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1，分解指標(biāo)是什么意思

成本指標(biāo)分解得是否科學(xué)合理,關(guān)系到生產(chǎn)單位及職工的切身利益,因此,設(shè)備成本指標(biāo)如何分解是成本否決能否順利進(jìn)行的關(guān)鍵步驟.本文從車間設(shè)備管理的實(shí)際情況出發(fā),,

指的是衡量目標(biāo)的單位或方法。比如，大家年終開會都會說，今年新增了幾個指標(biāo)：分別是員工流失率、門店客流量、客單價，等等。這些指標(biāo)都是對結(jié)果，也就是對目標(biāo)的一般性描述。

分解指標(biāo)是什么意思

2，指標(biāo)如何分解

企業(yè)所有的指標(biāo)分解都是從上到下的：比如：第一次分解：今年公司制定的業(yè)績利潤目標(biāo)為1000萬。公司經(jīng)營模式有三種方式：一種是成批批發(fā)；二種是直營店；三種是代理商；根椐去年參考數(shù)據(jù)：成批批發(fā)的占總利潤20%；直營店占總利潤50%；代理商占30%；那么指標(biāo)分解為：200萬；500萬；300萬；第二次分解：成批批發(fā)總商戶在20家：公司跟蹤的業(yè)務(wù)員有5個，分工合作；直營店共有15家：根據(jù)去年指標(biāo)分解；代理商有10家：根據(jù)去年指標(biāo)分解；這種描述比較復(fù)雜，你應(yīng)該能理解。

指標(biāo)如何分解

3，什么是KPI經(jīng)營指標(biāo)的分解

關(guān)鍵指標(biāo)分解。一般銷售工作是業(yè)績指標(biāo)。

每年的kpi從集團(tuán)公司下達(dá)給省公司，省公司下達(dá)給地市公司，地市公司再下達(dá)給縣區(qū)分公司，最后到了員工層面，就到了最終的執(zhí)行層。在kpi向下傳遞、分解的過程中可能會有些變化，但是變化不會太大。地市公司應(yīng)該結(jié)合地市的具體情況，尤其是考慮到執(zhí)行力的問題，不僅需要調(diào)整考核分值，還要調(diào)整考核項(xiàng)，因?yàn)榈搅说厥羞@一層面，就是到了執(zhí)行層面，應(yīng)該注重執(zhí)行層面的考核，簡單說就是既要有目標(biāo)考核，又要有過程考核，保證各項(xiàng)具體工作得到落實(shí)。

什么是KPI經(jīng)營指標(biāo)的分解

4，關(guān)于目標(biāo)指標(biāo)的分解問題

你說的兩種都行,公司目標(biāo)一般都是總的經(jīng)營或戰(zhàn)略目標(biāo),在公司目標(biāo)確定后,就需要有各種子目標(biāo)來支持,所以需要分解到各部門,但是在分解時,如果由上而下的分解,可能就會造成目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)脫離,無法實(shí)施或?qū)崿F(xiàn),這將最終影響總目標(biāo).如果由下而上,將會造成目標(biāo)過于寬松,使各部門工作標(biāo)準(zhǔn)不過,控制力度不夠,有時達(dá)不到最終目的. 最好的做法是:將公司目標(biāo)先由體系運(yùn)行總分解,這時只分解重要指標(biāo),如大的降成本項(xiàng)目,大的改進(jìn)項(xiàng)目,花錢大的費(fèi)用項(xiàng)目,這些要控制在上面,然后,由各部門自行分解其他部分,用于支撐大的子目標(biāo)和總目標(biāo),這樣的目標(biāo)在總體上來說應(yīng)該可行.

5，成本指標(biāo)分解是什么意思

1、產(chǎn)品成本指標(biāo)，是利用成本核算及其他有關(guān)資料，分析成本水平與構(gòu)成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑的分析方法。成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業(yè)成本計劃的執(zhí)行結(jié)果，揭示成本升降變動的原因，為編制成本計劃和制定經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。2、指標(biāo)分解法是將一個相對復(fù)雜的指標(biāo)分解成若干個子指標(biāo)，再對每一個子指標(biāo)進(jìn)行研究，從而達(dá)到易于分析、便于實(shí)行的目的。常用的指標(biāo)分解法有總分法和漸進(jìn)法：總分法直接把核心數(shù)據(jù)拆分成若干個子指標(biāo)，這些子指標(biāo)組合起來就可得到核心數(shù)據(jù)；漸進(jìn)法是按照數(shù)據(jù)之間的邏輯遞進(jìn)關(guān)系，逐次獲得各項(xiàng)子指標(biāo)，最后得出核心數(shù)據(jù)。

產(chǎn)品成本指標(biāo)　　成本分析(cost analysis)，是利用成本核算及其他有關(guān)資料，分析成本水平與構(gòu)成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑的分析方法。成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業(yè)成本計劃的執(zhí)行結(jié)果，揭示成本升降變動的原因，為編制成本計劃和制定經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。

6，銷售指標(biāo)分解怎么寫

為您粘貼以下內(nèi)容，如有具體問題再進(jìn)行探討.歲末年初是各個企業(yè)發(fā)布年度目標(biāo)的時候，這時當(dāng)銷售人e799bee5baa6e79fa5e98193e59b9ee7ad9431333337383839員接到新的銷售目標(biāo)時往往會唉聲嘆氣，感覺目標(biāo)不合理、很難達(dá)成，甚至產(chǎn)生排斥的情緒。為什么會產(chǎn)生這樣的情況呢?原因之一是企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)是一整個年度的企業(yè)目標(biāo)或部門目標(biāo)，目標(biāo)量看起來會非常的大，讓銷售人員產(chǎn)生了畏懼心理，在心中產(chǎn)生了不可能達(dá)成的錯誤念頭。另外一個原因是銷售人員在目標(biāo)執(zhí)行過程中缺乏正確的規(guī)劃和方法，平時多是盲目的進(jìn)行目標(biāo)執(zhí)行。因此通過分析可以發(fā)現(xiàn)銷售人員經(jīng)常會犯以下四種錯誤導(dǎo)致目標(biāo)無法達(dá)成：　　目標(biāo)分散。銷售人員本身不知道他過去的客戶、現(xiàn)有的客戶和未來的客戶所能帶來的業(yè)績。　　缺乏系統(tǒng)。在執(zhí)行目標(biāo)的過程中輕重緩急本末倒置，導(dǎo)致工作事務(wù)混亂，沒有合理的進(jìn)行管理?！　』㈩^蛇尾。在剛剛執(zhí)行的過程中沖勁十足，意愿性強(qiáng)，但隨著目標(biāo)執(zhí)行的深入，后勁越來越匱乏。　　針對上面體現(xiàn)出的問題，想要達(dá)成目標(biāo)，首先從整體來看，公司本身的戰(zhàn)略到底有沒有進(jìn)行宣導(dǎo)。只有銷售人員了解戰(zhàn)略目標(biāo)，才能將之與銷售目標(biāo)相結(jié)合，然后再導(dǎo)入到部門目標(biāo)和個人目標(biāo)當(dāng)中。實(shí)際上在這個過程中，戰(zhàn)略目標(biāo)是因，銷售人員一方面可以借此來規(guī)劃并設(shè)定個人目標(biāo)，另一方面讓員工能夠感受到自己是企業(yè)發(fā)展中重要一份子，對企業(yè)的認(rèn)同感和融入感會更強(qiáng)烈。其次可根據(jù)現(xiàn)階段的形勢和自身實(shí)際狀況把目標(biāo)進(jìn)行分解，化整為零，變成一個個容易實(shí)現(xiàn)的小目標(biāo)，然后各個擊破，逼近最后的大目標(biāo)?！　∧繕?biāo)不是單純的用加減乘除的方法來做，而是要具有規(guī)范性。所以銷售人員的目標(biāo)制定一定要遵循以下五個原則進(jìn)行：　　銷售目標(biāo)要明確，要有具體的數(shù)字進(jìn)行量化　　制定出來的目標(biāo)是可預(yù)測和預(yù)知現(xiàn)有客戶的狀況，甚至是未來開發(fā)新客戶的情況和行業(yè)競爭分析　　制定的目標(biāo)一定是可達(dá)成的，并插接到每季、每月、每周、每日當(dāng)中　　要具有實(shí)務(wù)性，每一個季度都有一個重點(diǎn)的方向，并圍繞這個方向開展工作　　要有時間性，針對每個具體的規(guī)劃都要依據(jù)時間的緊迫性做一個時間限制　　目標(biāo)分解的過程中，最為困難的是如何將整體目標(biāo)合理的按照季、月、周、日來分解成各個小目標(biāo)。在分解的過程中，要讓銷售人員寫出實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的必要條件，畫出小目標(biāo)，進(jìn)行第一層分解，再寫出實(shí)現(xiàn)每個小目標(biāo)需要突破的困境和條件，充分做準(zhǔn)備。以此類推直到寫出所有的目標(biāo)分解。這些困境和條件包括：現(xiàn)階段客戶的特性、需要多少的客戶來做支撐、目前的客戶量、客戶的回購率、合作的機(jī)會點(diǎn)、產(chǎn)品組合的規(guī)劃甚至客戶的習(xí)慣性。當(dāng)能夠?qū)@些內(nèi)容作出精準(zhǔn)判斷之后，在講目標(biāo)分解到每個月、每個產(chǎn)品當(dāng)中。基于分解后的各個小目標(biāo)，銷售人員要思考我們每季度、每月、每周、每日應(yīng)該做什么事情來支撐各個目標(biāo)的達(dá)成，通過這種思考，銷售人員就可以制定出行動計劃。在制定行動計劃的過程中，第一要讓這些銷售人員很切實(shí)的寫下要達(dá)成目標(biāo)應(yīng)該做好什么事情;第二要羅列出這些銷售人員達(dá)成目標(biāo)時會獲得什么好處，如果沒有達(dá)成目標(biāo)會受到什么懲罰，唯有獎勵與懲罰并存才能讓銷售人員展現(xiàn)出動力;第三要羅列出目標(biāo)達(dá)成過程中需要克服的障礙有哪些，克服這些障礙需要具備的知識、技巧和相關(guān)行業(yè)信息有哪些;第四是達(dá)成目標(biāo)時需要所在團(tuán)隊(duì)、其他部門提供哪些支持與配合;最后列出各階段目標(biāo)達(dá)成的具體時間。通過以上五個方面的整體思考，銷售人員就能夠精準(zhǔn)的掌握每一個階段達(dá)成目標(biāo)需要進(jìn)行哪些工作，最后制定出一套完整的行動計劃?！　′N售人員的行動計劃可以按照時間節(jié)點(diǎn)的長短分為長期計劃、短期工作計劃。長期計劃可以按照季、月來劃分，它可以使銷售人員在沖鋒陷陣的過程中避免短期的打擊和挫折而失去信心。長期計劃在制定的過程中往往會犯高、大、空的弊病，因此長期計劃的設(shè)定一定要切實(shí)可行，必須從實(shí)際情況出發(fā)，不能朝令夕改，這樣銷售人員沒有辦法遵循。制定長期工作計劃一定要注意協(xié)調(diào)各個部門和各個重點(diǎn)細(xì)節(jié)?！　±缭鹿ぷ饔媱潱紫纫岩粋€月分為上、中、下旬三個時間點(diǎn)，然后針對性的制定客戶數(shù)量、拜訪數(shù)量、簽約數(shù)量、簽約產(chǎn)品、簽約總和還有營收賬款的精準(zhǔn)劃分，當(dāng)將目標(biāo)進(jìn)行數(shù)字具化之后，銷售人員在執(zhí)行過程中就更有目標(biāo)性?！　〉扔辛嗽履繕?biāo)的支持，接下來就是短期計劃，也就是周工作。每一周里面都會有休假的日子，因?yàn)槿说亩栊?，每一個休假的日子都可能會出現(xiàn)斷層的過程。我們要讓員工了解到一周里面我們到底要完成什么樣的工作、完成的情況如何、什么原因?qū)е挛覀兊哪繕?biāo)沒有辦法及時完成，總結(jié)分析目標(biāo)超額完成的成功經(jīng)驗(yàn)在哪里，通過銷售人員自檢的方式找出不足的地方，然后進(jìn)行有方向性的改進(jìn)，并充分的找出需要各部門協(xié)助的資源?！　±缫恢艿臅r間里，我們可以按照周一到周日進(jìn)行每日的劃分，在銷售過程中，客戶開發(fā)的數(shù)量、陌生客戶拜訪的數(shù)量、舊客戶的數(shù)量、回訪客戶的次數(shù)、回款額度、本周簽約訂單等都要讓銷售人員準(zhǔn)確的知道，銷售人員根據(jù)這些數(shù)字來分析總結(jié)本周的工作情況，這樣他們才能很扎實(shí)的工作。日工作計劃讓銷售人員每天都有明確的工作內(nèi)容，每日進(jìn)行總結(jié)，銷售人員工作的效率就會倍增。這就要求日計劃簡單明了，突出重點(diǎn)。每天結(jié)束后就規(guī)劃好第二天要完成的工作，并按照程序順序填寫在工作計劃里面，做到今日事今日畢，然后遵照公司所制定的每日工作計劃和自己制定的計劃行程，梳理工作內(nèi)容，讓整體工作更清晰?！　≡阡N售人員進(jìn)行目標(biāo)執(zhí)行、行動過程中需要掌握幾個重要的方向：　　人。就是客戶對象　　地點(diǎn)。開發(fā)的地點(diǎn)和拜訪的地點(diǎn)　　費(fèi)用。在銷售過程中需要的費(fèi)用支持是多少　　當(dāng)將整體目標(biāo)劃分為一個個細(xì)化的目標(biāo)并制定行動計劃后，接下來只要用管理制度去控管、檢核目標(biāo)的執(zhí)行過程，比如銷售人員的責(zé)任感、客戶服務(wù)意識的觀念、工作效率、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、工作技能以及工作計劃品質(zhì)到底是否達(dá)成等。通過這樣的管控、檢核系統(tǒng)，再結(jié)合公司的目標(biāo)去做徹底的執(zhí)行，并輔以適當(dāng)?shù)馁Y源去做支持，相信銷售人員可以從容應(yīng)對被分派的年度目標(biāo)，甚至一些突發(fā)狀況。當(dāng)每一年的年度目標(biāo)都會徹底達(dá)成，在接到新的年度目標(biāo)時，也不再會唉聲嘆氣了。