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首頁 > 資訊 > 知識 > 業(yè)務發(fā)展與系統(tǒng)建設融合，如何讓進一步提升erp智能化實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)相融合 問

業(yè)務發(fā)展與系統(tǒng)建設融合，如何讓進一步提升erp智能化實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)相融合 問

來源：整理 時間：2023-06-20 05:33:35 編輯：智能門戶 手機版

1，如何讓進一步提升erp智能化實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)相融合 問

找開發(fā)商，做接口。把業(yè)務發(fā)生的數(shù)據(jù)，根據(jù)財務需要生成憑證的數(shù)據(jù)寫到財務軟件中，自動生成?；蛘咄ㄟ^財務軟件自動定期讀取業(yè)務數(shù)據(jù)做憑證。
搜一下：如何讓進一步提升erp智能化，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)相融合

如何讓進一步提升erp智能化實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)相融合 問

2，如何解決OA與業(yè)務系統(tǒng)的結(jié)合

全管OA系統(tǒng)可無縫升級至CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)以及ERP企業(yè)全面管理系統(tǒng)。
這個不是很清楚，沒有看過這類書籍，如果你要是想用oa軟件的話我建議你去用致遠的，致遠的oa不錯，我們公司使用的是致遠a6，效果很好。 致遠軟件是由中國最大的管理軟件提供商致遠軟件股份有限公司于2002年投資并發(fā)起成立的，目前已成為中國最大的協(xié)同管理軟件專業(yè)廠商，致遠是大品牌，在質(zhì)量，售后等服務上值得信賴。而從2005至2009年，連續(xù)五年居中國協(xié)同管理軟件市場占有率第一，業(yè)績說明了的產(chǎn)品好，一款產(chǎn)品如果無人問津，宣傳的再好也是白搭。 致遠軟件在安裝維護上提供了采用獨有技術(shù)開發(fā)的傻瓜型安裝工具、配置工具和數(shù)據(jù)庫管理工具，用戶可自行安裝完畢，一鍵搞定，管理維護也像使用家電那么簡單；操作簡單，適合各層次人員使用，產(chǎn)品附幫助文檔和應用實例，縮減了學習成本，減少了培訓的費用。 致遠軟件貼近性強，對不同規(guī)模的企業(yè)開發(fā)了不同的產(chǎn)品，我們公司用的就是致遠a6，因為公司部門比較多，部門也比較分散，存在著大量流程化的工作，例如公文的處理、收發(fā)文、各種審批、請示、匯報等，都是一些流程化的工作，通過實現(xiàn)工作流程的自動化，就可以規(guī)范各項工作，提高部門協(xié)同工作的效率。 致遠的辦公軟件安全可靠，數(shù)據(jù)可備份、可恢復，完善的權(quán)限控制，保證信息發(fā)布、傳輸?shù)谋Ｃ苄浴?/section>

如何解決OA與業(yè)務系統(tǒng)的結(jié)合

3，如何推進個人金融生態(tài)圈建設

先了解有車一族的需求，一般的車用于哪些方面。然后這些方面入手金融生態(tài)圈
推進客戶個人金融生態(tài)圈的建設，打造客戶、銀行、第三方之間“三位一體”的共存共榮、實時互動客戶金融生態(tài)系統(tǒng)，不失為重構(gòu)銀行傳統(tǒng)架構(gòu)和商業(yè)模式的可行之路。 近年來，隨著大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)不斷的出現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務的發(fā)展也勢頭兇猛，“互聯(lián)網(wǎng)+”與銀行資管業(yè)務的融合，也日漸深入。但當下，如何重構(gòu)傳統(tǒng)架構(gòu)和商業(yè)模式，依然是銀行業(yè)面臨的普遍問題。 筆者認為，推進客戶個人金融生態(tài)圈的建設，打造客戶、銀行、第三方之間“三位一體”的共存共榮、實時互動客戶金融生態(tài)系統(tǒng)，不失為一條可行之路。 金融生態(tài)圈建設現(xiàn)狀 對銀行來說，個人金融生態(tài)圈建設是一個全新的業(yè)務領(lǐng)域，沒有太多經(jīng)驗和成熟做法可供借鑒。客戶需求和項目情況又各不相同，對銀行推進策略和經(jīng)辦人員學習能力提出了很高的要求。目前各家銀行生態(tài)圈建設基本處于摸索階段，且在推進過程中普遍遇到以下問題： 1. 落地困難 從各家銀行的實踐來看，個人金融生態(tài)圈建設基本是自上而下的總行戰(zhàn)略。但存在上級行在提出宏觀戰(zhàn)略以后，對具體方式、方法上說明和指導不足，導致基層機構(gòu)在推進過程中普遍存在“無處下手，不知如何推進”的問題，在摸索過程中走了不少“冤枉路”，存在不少人力、財力浪費現(xiàn)象。而且，行內(nèi)部門之間協(xié)作不夠，也未能形成全行合力。 2. 費用不足 生態(tài)圈建設大多需與外部機構(gòu)合作，涉及不少系統(tǒng)開發(fā)和設備采購，在項目推進過程中一定的費用投入必不可少。而各分行之間費用充裕程度存在較大差異，費用充足的分行能投入較大財務資源，積極搶占市場，但也可能存在資源浪費；而費用相對緊張的分行，無法足額投入財務資源，就可能錯失市場機遇。 3. 評價困難 因為目前各家銀行對基層行生態(tài)圈建設的推進考核評價體系，尚未完全建立，對基層機構(gòu)的督導約束力稍顯不足，因此，對生態(tài)圈建設過程的管理和業(yè)績成果，也就很難客觀評價。 4. 競爭壓力 目前國內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng)+”氛圍濃郁，包括BAT 三巨頭在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司也在通過場景切入，積極推進生態(tài)圈建設。而互聯(lián)網(wǎng)公司憑借快速靈活的市場反應機制、專業(yè)專注的一攬子解決方案和高估值帶來的資金優(yōu)勢，對銀行生態(tài)圈建設項目爭取，造成較大競爭壓力。 如何推進個人金融生態(tài)圈建設 銀行個人金融生態(tài)圈建設的實質(zhì)，是學習和借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維，優(yōu)化客戶體驗，將客戶或業(yè)務營銷向上下游延伸。其目的是為了搭建業(yè)務發(fā)展平臺，促進業(yè)務發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)業(yè)務拓展由點式向鏈式和網(wǎng)式轉(zhuǎn)變，由單個客戶營銷向批量營銷轉(zhuǎn)變。 具體該如何推進，筆者認為可以從以下六個方面著手： 1. 分類推進，典型引領(lǐng) 生態(tài)圈建設的目標領(lǐng)域十分廣泛，理論上，幾乎所有的客戶群體、客戶需求、客戶生產(chǎn)生活場景，都可以作為生態(tài)圈拓展目標。因此，建議銀行基層機構(gòu)應對所轄地區(qū)外部環(huán)境和客戶需求做深入分析，對目標項目做分析梳理，分類推進，可以先從比較熟悉的領(lǐng)域開始。而且，上級機構(gòu)還應加強對典型經(jīng)驗和成功項目的分享推廣，進而緩解基層行落地難的問題。A 銀行的做法，就為我們提供了不錯的經(jīng)驗。 案例一 A 銀行在個人生態(tài)圈建設方面，開展了“三個一批”工程：全面推進一批；重點突破一批；創(chuàng)新孵化一批。 全面推進一批，即大力推進對社保、校園、醫(yī)療、學車一族和有車一族等比較成熟，有較多同業(yè)經(jīng)驗可以借鑒領(lǐng)域的生態(tài)圈建設。A 銀行要求每個分支行梳理出至少一個領(lǐng)域的生態(tài)圈全面建設方案，做好重點目標客戶梳理與跟進，形成示范效應和品牌效應，并在全行范圍內(nèi)予以推廣應用。 重點突破一批，即在公交、旅游、智慧菜場和專業(yè)市場等區(qū)域特色生態(tài)圈上，力爭實現(xiàn)突破。A 銀行要求分支行結(jié)合實際情況，積極與當?shù)叵嚓P(guān)部門銜接洽談，至少選擇一個領(lǐng)域作為區(qū)域特色生態(tài)圈建設目標。創(chuàng)新孵化一批，即在農(nóng)村金融、社區(qū)金融和互聯(lián)網(wǎng)金融等市場潛力大，但各行尚無固定有效推進模式的領(lǐng)域積極探索，通過創(chuàng)新和移植等方式，實現(xiàn)該領(lǐng)域生態(tài)圈建設的突破。 在生態(tài)圈建設推進過程中，建議上級行應通過業(yè)務研討培訓、現(xiàn)場推廣會、下發(fā)某個領(lǐng)域的生態(tài)圈建設一攬子解決方案等多種形式，加強對同業(yè)、系統(tǒng)內(nèi)分行和轄內(nèi)機構(gòu)生態(tài)圈建設先進經(jīng)驗的研究分析，加快成功項目的復制推廣，減少所轄機構(gòu)學習成本。 2. 內(nèi)外協(xié)作，借勢借力 除了依靠自身力量以外，生態(tài)圈建設過程中，銀行還應積極借助外部機構(gòu)力量。如在農(nóng)村金融生態(tài)圈建設方面，B 銀行的做法值得借鑒。 案例二 B 銀行湖北分行在打造當?shù)剞r(nóng)村金融生態(tài)圈時，積極與當?shù)毓╀N社開展合作：一方面，雙方合作發(fā)行聯(lián)名卡，在卡上加載了一系列金融和非金融功能，并共同提供一定的資源；另一方面，則是將全省數(shù)千個供銷社網(wǎng)點，納入為該行農(nóng)村生態(tài)圈建設的支點，農(nóng)村生態(tài)圈建設取得較好效果。 除了B 銀行這樣的合作方式之外，銀行還有很多的方式推進金融生態(tài)圈的建設。如在社區(qū)金融生態(tài)圈建設方面，銀行可以開展與第三方支付公司的合作，共同搭建社區(qū)微平臺，拓展社區(qū)金融生態(tài)圈；在推進智慧菜場、智慧社區(qū)、智慧停車等智慧城市項目建設方面，銀行則應加強與政府相關(guān)機構(gòu)和項目管理方的溝通合作；在旅游生態(tài)圈建設方面，銀行卡還可以加強與在線旅游代理OTA、旅游管理部門和線下旅行社等機構(gòu)的合作。 同時，個人生態(tài)圈建設的很多營銷機會，發(fā)軔于對公客戶或?qū)珮I(yè)務，筆者建議在各類生態(tài)圈建設的過程中，應加強行內(nèi)各個部門間的合作，全行形成合力。 ①建議各級機構(gòu)應成立行領(lǐng)導牽頭，跨部門的生態(tài)圈建設領(lǐng)導小組，加強對生態(tài)圈建設的研究和部署，負責生態(tài)圈建設的整體組織、協(xié)調(diào)和推進，促進全行形成合力推進生態(tài)圈建設。 ②個人條線，則應加強與行內(nèi)其他部門之間的聯(lián)動與合作。如在拓展代發(fā)工資等生態(tài)圈方面，應加強與公司條線協(xié)作；在拓展學校、醫(yī)院、社保和證券期貨等生態(tài)圈過程中，應加強與機構(gòu)條線協(xié)作；在拓展線上生態(tài)圈，促進線上、線下業(yè)務拓展的融合過程中，應加強與電子銀行條線協(xié)作。在推進專業(yè)市場和消費金融生態(tài)圈建設過程中，應加強與信用卡條線合作等。 3. 提升能力，契合需求 生態(tài)圈建設應體現(xiàn)“場景化”理念，將銀行金融服務和生態(tài)圈建設融入客戶主要生產(chǎn)、生活場景。具體來講，就是要根據(jù)客戶生產(chǎn)、生活的場景配套或研發(fā)銀行相應的產(chǎn)品和服務，而不是拿著現(xiàn)成的產(chǎn)品和服務去尋找適用的場景。同時，還要不斷提升自身的服務能力，優(yōu)化客戶體驗，進一步提高生態(tài)圈項目建設與個人客戶金融需求的契合度，為客戶提供一攬子解決方案。 案例三 C 銀行為拓展學車一族的客戶金融生態(tài)圈，針對學車一族的客戶學車、買車、用車的不同階段，向其提供了多項定制化的服務： 1. 在客戶學車過程中，與駕校合作為客戶謀取學車費用的一定優(yōu)惠。而且，為契合國家學車收費新規(guī)，還提供學車費用凍結(jié)并按學車進度逐筆扣劃給駕校。 2. 在客戶買車過程中，與4S 店和保險公司等合作，為客戶爭取買車、保險費用的一定優(yōu)惠。并為客戶提供購車、保費分期。 3. 在客戶用車過程中，為客戶提供違章罰款多種繳納方式；為客戶提供ETC（高速公路不停車收費）產(chǎn)品；為客戶提供洗車、加油優(yōu)惠，或銀行卡刷卡積分兌換洗車、加油費用等服務；為客戶提供自駕游報名優(yōu)惠等。 不僅如此，C 銀行甚至還在客戶賣車（換車）過程中，也提供了相應的服務供客戶選擇。 如此這樣，C 銀行才真正“圈”住了一大批車友客戶群體。 4. 大小共抓，協(xié)同發(fā)展 生態(tài)圈可以很高大上，也可以很接地氣?？梢允前l(fā)卡量數(shù)百萬張、涉及全省全國的“大圈”，也可以是發(fā)卡量相對較少、僅涉及某個社區(qū)的“小圈”。 生態(tài)圈建設，應“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合。一方面，上級行應自上而下統(tǒng)一推進系統(tǒng)性、能快速復制推廣的“大圈”建設；另一方面，也應督促、鼓勵和指導基層機構(gòu)自下而上多頭推進小而美、有特色的“小圈”建設。只有上下聯(lián)動，“大圈小圈”協(xié)同發(fā)展，才能“串珠成鏈，聯(lián)網(wǎng)成片”，真正推進生態(tài)圈建設。 5. 優(yōu)化評價，加大投入 生態(tài)圈建設的過程目標，主要是提升有效銀行卡發(fā)卡量。而最終目的，則是搭建業(yè)務發(fā)展平臺，獲得基礎客戶和卡內(nèi)存款沉淀。在生態(tài)圈建設過程中，應緊緊抓住這一目標，規(guī)范投入產(chǎn)出分析，避免為建設而建設。上級行應盡快優(yōu)化、健全生態(tài)圈建設考核評價體系，樹立正確的指揮棒。 作為重要戰(zhàn)略性業(yè)務，一定的費用投入必不可少。為平衡各行費用差異，搶占市場先機，建議在總行和一級分行層面應集中資源，加大投入，對金融生態(tài)圈建設項目進行基礎資源配置，并對效果突出的金融生態(tài)圈建設項目，追加大額費用補助，激勵各行大力推進生態(tài)圈建設。 6. 統(tǒng)一平臺，一點接入 目前，在生態(tài)圈建設過程中，尤其是在社區(qū)金融等領(lǐng)域的生態(tài)圈建設過程中，通過App 或微信公眾號等線上平臺作為客戶導入或客戶服務通道，是比較好的做法。 雖然現(xiàn)在很多銀行都開發(fā)了類似的App 和微信公眾號等產(chǎn)品，但存在總分行各自為政、多頭開發(fā)現(xiàn)象，造成資源浪費和客戶體驗不一。建議應由總行統(tǒng)一開發(fā)線上平臺入口，實現(xiàn)“全行統(tǒng)一、分行接入模式”。

如何推進個人金融生態(tài)圈建設

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