王老吉一億元帶來(lái)的“橫財(cái)”缺少華北華中地區(qū)喝涼茶的習(xí)慣。王老吉作為罐裝飲料領(lǐng)域的后起之秀，在2002年之前一直盤(pán)踞在華南地區(qū)，屬于區(qū)域飲品。但近年來(lái)，憑借其完美的定位，妥善解決了國(guó)人在食用過(guò)程中普遍擔(dān)心的“上火”問(wèn)題。可以說(shuō)，王老吉已經(jīng)從2002年之前一個(gè)億以上的銷(xiāo)售額，迅速成長(zhǎng)為2007年銷(xiāo)售額近90億的飲料品牌。關(guān)鍵在于找到這個(gè)獨(dú)特的、與眾不同的地方，并成功地將其包裝成“牛子”產(chǎn)品投放市場(chǎng)。

在市場(chǎng)中，我們?cè)诋a(chǎn)品、服務(wù)、理念中找到自己獨(dú)特的、與眾不同的“創(chuàng)意病毒”，進(jìn)而找到“創(chuàng)意病毒”的早期接受者，也就是“噴嚏者”。通過(guò)“噴嚏者”的感染，“創(chuàng)意病毒”迅速傳播，成為市場(chǎng)上受消費(fèi)者歡迎的受歡迎的東西。可以想象，一個(gè)了解牛子戰(zhàn)略的企業(yè)，在日常傳播活動(dòng)中，對(duì)市場(chǎng)上的“創(chuàng)意病毒”非常敏感。5月18日晚，在央視一號(hào)演播廳舉行的“愛(ài)心奉獻(xiàn)2008抗震救災(zāi)募捐晚會(huì)”上，王老吉以一億元人民幣讓廣東加多寶集團(tuán)一夜成名。

國(guó)美和蘇寧電器的經(jīng)營(yíng)模式都是直銷(xiāo)模式1。多品牌還需要支付國(guó)美和蘇寧的入場(chǎng)費(fèi)，根據(jù)場(chǎng)地和規(guī)模的不同而不同。郭和蘇在全國(guó)開(kāi)了那么多店，都是郭和蘇自己開(kāi)的。請(qǐng)去掉“馬”字，因?yàn)闆](méi)有其他人加入。這樣有統(tǒng)一管理，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一店鋪形象的好處。像沃爾瑪和家樂(lè)福這樣的零售商城的所有商品都是自己的商品，其他商家可以在里面租地方自己經(jīng)營(yíng)，但是需要服從零售商的統(tǒng)一管理，也就是說(shuō)不能隨便賣(mài)東西，要交很高的入場(chǎng)費(fèi)和押金。

也有一定的發(fā)展階段和競(jìng)爭(zhēng)。零售商利潤(rùn)很薄，但現(xiàn)金流很多，有空間和資本去發(fā)展更多的店，賣(mài)更多的貨。如果你有很多錢(qián)做這樣的店，你可以聘請(qǐng)管理公司、管理顧問(wèn)、銷(xiāo)售顧問(wèn)。要知道他們也是從一個(gè)小店發(fā)展起來(lái)，一步一步做起來(lái)的，不是一蹴而就的。似乎世界上沒(méi)有一個(gè)政府能夠根除腐敗問(wèn)題。

蘇寧的瘋狂收購(gòu)家樂(lè)福是為了共同發(fā)展，互惠互利。蘇寧的瘋狂收購(gòu)家樂(lè)?？赡苁强粗辛思覙?lè)福獨(dú)特的銷(xiāo)售模式。收購(gòu)家樂(lè)福，蘇寧會(huì)有一個(gè)更大的平臺(tái)，讓他獲得更多的利益。因?yàn)榧覙?lè)福潛力很大，可以為蘇寧提供很多資源。感覺(jué)蘇寧收購(gòu)家樂(lè)福是線下競(jìng)爭(zhēng)的一種嘗試。收購(gòu)后家樂(lè)福線上部分基本處于震蕩狀態(tài)，線下促銷(xiāo)活動(dòng)往往力度很大。這種策略可能會(huì)拉回一部分消費(fèi)群體，效果有待觀察。

這是繼入駐大潤(rùn)發(fā)、歐尚之后，Suning.cn將再下一城，布局線下超市場(chǎng)景的流量入口。Suning.cn超市門(mén)店運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人表示，將于9月28日開(kāi)業(yè)的Suning.cn家樂(lè)福電器店，是家樂(lè)福店開(kāi)設(shè)的精品家電3C地區(qū)。依托Suning.cn家電3C供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，根據(jù)家樂(lè)福的商圈定位，針對(duì)不同消費(fèi)群體，差異化推出不同產(chǎn)品線。

由于國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求放緩，市場(chǎng)長(zhǎng)期供大于求。因此，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)將是尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的最佳選擇。國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境是一個(gè)多因素、多層次、不斷變化的復(fù)合體，特別是世界各國(guó)在經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、市場(chǎng)規(guī)模、外匯管理、自然資源、文化等方面的差異，決定了消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)方式、消費(fèi)偏好、需求導(dǎo)向等方面的巨大差異。

作者以“家樂(lè)?！北幌愀蹞魯〉陌咐秊榛A(chǔ)，分析了其在國(guó)際市場(chǎng)上陷入誤區(qū)的原因，為中國(guó)企業(yè)突破營(yíng)銷(xiāo)的瓶頸，創(chuàng)造市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)提供了有益的啟示。家樂(lè)福為什么失去了香港和法國(guó)家樂(lè)福集團(tuán)在全球有5200多家分公司，這些分支機(jī)構(gòu)分布在全球26個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年全球銷(xiāo)售額3600億元，利潤(rùn)63億元，員工超過(guò)24萬(wàn)人。過(guò)去10年，由于法國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和，法國(guó)政府為了保護(hù)傳統(tǒng)中小零售企業(yè)，制定了嚴(yán)格的限制大型零售店開(kāi)業(yè)的規(guī)定，于是集團(tuán)轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外。