50連鎖經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新案例分布。制圖:在嚴(yán)麗萍零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級(jí)的路上，視覺傳達(dá)，即店鋪形象的色調(diào)設(shè)計(jì)，越來越被90后消費(fèi)者看重。尤其是餐飲和飲茶企業(yè)，店鋪的設(shè)計(jì)和陳列不僅要有特色，還要注重設(shè)計(jì)性、審美性和藝術(shù)性。通過“售賣生活美學(xué)”，消費(fèi)者會(huì)對(duì)店鋪背后的商品理念和價(jià)值觀產(chǎn)生認(rèn)同感和向往，從而形成粉絲效應(yīng)。除了餐飲，此次申報(bào)的案例中，華南首家新概念時(shí)尚店家樂福 CarrefourLeMarché、廣東易賽旗下的711全新店、天府打造的時(shí)尚年輕便利店也呈現(xiàn)出這一趨勢(shì)。這種一維病例占50例申報(bào)病例的12%。
隨著消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)、個(gè)性、體驗(yàn)需求的升級(jí)，他們對(duì)商家提供的個(gè)性化服務(wù)的需求也在增加。比如九毛九太二提供的高價(jià)值自助花茶服務(wù)，在大眾點(diǎn)評(píng)平臺(tái)上，關(guān)于太二的評(píng)論平均每月高達(dá)6000條，其中提及花茶的次數(shù)達(dá)到總評(píng)論的40%。另外，隨著消費(fèi)習(xí)慣的改變，商家提供的消費(fèi)也要同步升級(jí)。
4、 家樂福敗退日本、韓國(guó)給其在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)提供了哪些經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)我認(rèn)為本土化戰(zhàn)略的失敗是家樂福日韓在中國(guó)戰(zhàn)敗最重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。[家樂福失去韓國(guó)市場(chǎng)的原因]家樂福1996年在韓國(guó)開了第一家店，今年是在韓國(guó)成立10周年。10年間，家樂福在韓國(guó)發(fā)展到32家店鋪，員工超過7000人。截至2004年底，其在韓國(guó)的累計(jì)投資超過1.8萬億韓元。2001年銷售額達(dá)到1.15萬億韓元，凈利潤(rùn)255億韓元，創(chuàng)造了韓國(guó)最好的業(yè)績(jī)。
2003年6月，家樂福不得不將經(jīng)營(yíng)不善的釜山店出售給易買得公司。2005年銷售額勉強(qiáng)達(dá)到1.67萬億韓元，僅比上年增長(zhǎng)0.07萬億韓元，但同期凈利潤(rùn)卻從160億韓元減少到69億韓元。韓國(guó)家樂福與樂天、新世界相比，差距逐漸拉大。韓國(guó)媒體普遍認(rèn)為家樂福堅(jiān)持法國(guó)式的經(jīng)營(yíng)道路，將法國(guó)企業(yè)的套路照搬到韓國(guó)，未能實(shí)施“本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”，是其在韓國(guó)市場(chǎng)失利的最基本原因之一。
5、案例分析: 家樂福在日本市場(chǎng)為何黯然退場(chǎng)?原因是家樂福沒有提前很好的研究日本銷售渠道的特點(diǎn)，而是照搬其一貫的國(guó)際模式，導(dǎo)致日本消費(fèi)者不習(xí)慣這種渠道模式，流失消費(fèi)者。所以，輸在渠道控制上，也輸在市場(chǎng)調(diào)研上。有很多關(guān)鍵因素，家樂福的案例告訴我們市場(chǎng)調(diào)研的重要性。日本的分銷渠道很獨(dú)特，和世界上大多數(shù)國(guó)家都不一樣，這方面沒什么好說的。為自己讀一本書。這是一個(gè)經(jīng)典案例，應(yīng)該在班級(jí)營(yíng)銷中提到。
