說到寧波金星物流的發(fā)展軌跡，就不能不提到它的用工制度。金星物流的人才標(biāo)準(zhǔn)是:德才兼?zhèn)?，破格錄用；有德無才，培養(yǎng)使用；天賦少德，使用受限制；無德無才，不錄用。提升敬業(yè)精神優(yōu)秀的員工為分公司經(jīng)理，并享受公平待遇；對(duì)于物流專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生，應(yīng)聘到公司，考核合格后晉升為專線主管、副主管。注重做事的結(jié)果，但更注重做事的過程。如今，啟明星辰物流吸引高學(xué)歷的物流管理精英到公司應(yīng)聘，為啟明星辰物流的可持續(xù)發(fā)展提供了強(qiáng)大的人才儲(chǔ)備。

作為行業(yè)內(nèi)專業(yè)的第三方物流企業(yè)，五糧液安吉物流集團(tuán)有限公司在幾年的發(fā)展壯大過程中，成功實(shí)現(xiàn)了三次飛躍:1996年4月，從一個(gè)汽車車隊(duì)發(fā)展成為五糧液汽車運(yùn)輸公司，公司從一個(gè)服務(wù)于五糧液酒廠的貨運(yùn)車隊(duì)首次獲得獨(dú)立法人資格，成功實(shí)現(xiàn)了第一次飛躍；2002年12月，由五糧液汽車運(yùn)輸公司發(fā)展為五糧液安吉物流公司，公司踏上了由傳統(tǒng)道路運(yùn)輸企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型的征程。2005年8月，宜賓安吉物流集團(tuán)有限公司成立。公司按照組織結(jié)構(gòu)扁平化的原則對(duì)原有組織進(jìn)行了調(diào)整，組建了精干高效的團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)了對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，順利完成了第三次跨越。

除了“中國(guó)郵政”這個(gè)品牌和遍布全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)資源，中郵物流在現(xiàn)代物流領(lǐng)域并沒有太多的先天優(yōu)勢(shì)，需要一點(diǎn)一點(diǎn)建立自己在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。今年9月，各地郵政管理局相繼成立。中國(guó)郵政政企分開已成定局，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟更加迫切。作為“戰(zhàn)略性、支柱性”業(yè)務(wù)，物流和快遞是中國(guó)郵政未來面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的兩大利器。如何提高物流業(yè)務(wù)的管理水平是郵政改革后不可回避的話題。

它需要一點(diǎn)一點(diǎn)地建立自己在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。在中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院副教授劉剛眼里，按照中郵物流目前的網(wǎng)絡(luò)布局，在農(nóng)村配送業(yè)務(wù)上應(yīng)該更有優(yōu)勢(shì)。他認(rèn)為，一方面，農(nóng)村市場(chǎng)沒有生產(chǎn)資料分配的主渠道，市場(chǎng)有需求；另一方面，中國(guó)郵政在農(nóng)村有很強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，但大部分農(nóng)村郵局自身業(yè)務(wù)并不飽和，有開拓新業(yè)務(wù)的動(dòng)力。換句話說，農(nóng)村市場(chǎng)有需求，農(nóng)村郵政正好可以滿足。

和很多故事一樣，魏明是在企業(yè)嚴(yán)重虧損的時(shí)候接手的。經(jīng)過努力，他扭虧為盈，建立了較高的社會(huì)信譽(yù)。這就是南通賀飛物流有限公司(以下簡(jiǎn)稱賀飛物流)，在偉明的帶領(lǐng)下重新煥發(fā)生機(jī)。走近賀飛物流，記者發(fā)現(xiàn)其成長(zhǎng)的秘訣是一個(gè)先承擔(dān)責(zé)任，再打造品牌的過程。嚴(yán)格管理2006年，偉明接手賀飛物流。當(dāng)時(shí)，賀飛物流面臨虧損100萬元的困境。

任命魏明為賀飛物流總經(jīng)理。在他的帶領(lǐng)下，一年后，賀飛物流扭虧100萬元，發(fā)展成為南通規(guī)模的物流企業(yè)。追究其管理秘訣，魏明的回答很簡(jiǎn)短:“責(zé)任第一，嚴(yán)格管理，品牌建設(shè)?！庇浾咴诓稍L中了解到，豐富的資源使賀飛物流成為南通的物流集散地，全市65%的貨運(yùn)在賀飛物流的物流園區(qū)進(jìn)行交易。賀飛物流不是南通唯一的物流企業(yè)，但卻是南通資源最豐富的物流企業(yè)。

以上案例是典型的傳統(tǒng)物流模式，由幾個(gè)公司或部門分別負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售?？此魄逦呢?zé)任劃分，實(shí)際上過于臃腫。由于貨物周轉(zhuǎn)過多，對(duì)企業(yè)和貨物的安全有威脅。信息流的剛性導(dǎo)致人員和固定資產(chǎn)的不斷增加，各廠商仍有車隊(duì)就說明了這一點(diǎn)。為此，將為25個(gè)辦事處配備69名工作人員。由于業(yè)務(wù)拓展，數(shù)量可能會(huì)增加，導(dǎo)致人員管理風(fēng)險(xiǎn)、車輛使用隱患等問題。

解決方案建議:25個(gè)辦公倉庫整合成全國(guó)48個(gè)物流配送中心進(jìn)行外包。然后，某集團(tuán)建立信息平臺(tái)，向供應(yīng)公司發(fā)送綜合信息處理的工作指令，以采購(gòu)采購(gòu)數(shù)量和需求，明確除質(zhì)量外的到貨時(shí)間(根據(jù)自身?xiàng)l件確定差錯(cuò)率，以分鐘為單位計(jì)算國(guó)內(nèi)最小誤差)，再向廠家發(fā)送指令，以確認(rèn)庫容和產(chǎn)能；最大化存儲(chǔ)容量，降低庫存，提高倉庫利用率和周轉(zhuǎn)率。原料供應(yīng)商在單位時(shí)間內(nèi)直接將貨物送到指定的生產(chǎn)廠。

首先看案件事實(shí)，提煉要點(diǎn)。第二，想想接下來的步驟，最后，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。授人以魚不如授人以漁，多做一點(diǎn)，就過關(guān)了。關(guān)鍵是方法和思路，案例1 2004年，中國(guó)外運(yùn)Xi安與其長(zhǎng)期合作客戶慶安公司做了一票進(jìn)口設(shè)備運(yùn)輸業(yè)務(wù)，該貿(mào)易合同設(shè)備價(jià)格條款為FOB漢堡港。因?yàn)殚L(zhǎng)期合作，運(yùn)輸項(xiàng)目沒有簽正式合同，只是口頭協(xié)議，按照以前的運(yùn)作模式。