中國最好的零售商之一的上海聯(lián)華，也不過100多億。沃爾瑪早在80年代初，它就花了7億美元發(fā)射了一顆衛(wèi)星，專門用于后勤工作。相比當時的7億美元，對于沃爾瑪來說是一個很大的轉(zhuǎn)折點。即使是現(xiàn)在，也沒有哪個零售商會發(fā)射衛(wèi)星，它可以通過衛(wèi)星在兩個小時內(nèi)盤點全球商場的所有商品。/12346.06
4、物流 案例分析:世界商業(yè)巨頭 沃爾瑪?shù)某晒χ?/strong>提起“沃爾瑪”這個名字，中國的消費者并不陌生。這是一家美國零售企業(yè)。它的創(chuàng)始人薩姆。沃爾瑪Burton，于1945年開始在本頓維爾經(jīng)營零售業(yè)務。經(jīng)過幾十年堅持不懈的奮斗，他終于建立了一個全球零售王國。薩姆·沃爾頓曾被《福布斯》雜志評為美國首富，并因其杰出的企業(yè)家精神于1991年被老布什總統(tǒng)授予總統(tǒng)自由勛章，這是美國公民的榮譽。
其投資回報率為46%，即使在1991年的經(jīng)濟衰退中，也達到了32%。他的歷史遠不如美國百年零售店西爾斯。但在短短30多年的時間里，它已經(jīng)發(fā)展成為美國乃至世界的零售企業(yè)。目前沃爾瑪?shù)墓芾砝砟詈图记梢呀?jīng)成為美國管理界的熱門話題。從農(nóng)村包圍城市的競爭策略沃爾瑪創(chuàng)業(yè)初期，我們面對西斯、凱末爾等強大的零售巨頭。
5、8個典型 案例看懂零售巨頭的“大 數(shù)據(jù)”戰(zhàn)略8典型例子案例了解零售巨頭的“Big 數(shù)據(jù)”戰(zhàn)略_ 數(shù)據(jù)未來的零售分析要求零售商借助于集成的業(yè)務流程和信息系統(tǒng)來支持客戶洞察，并將客戶洞察發(fā)展為一種企業(yè)級的戰(zhàn)略能力。在這種情況下，零售商的所有業(yè)務職能部門都會將基于場景的客戶洞察作為決策的重要依據(jù)。分析公司EKN認為，為了真正以客戶為中心，零售商需要具備許多關(guān)鍵能力，所有這些能力都是由業(yè)務分析驅(qū)動的。
如果沒有相關(guān)的客戶洞察來支持與客戶的互動，零售商將無法實現(xiàn)無縫的跨渠道客戶體驗。零售商與客戶的接觸點可以為零售商提供豐富的客戶數(shù)據(jù)。因此，所有的接觸點都成了零售商最好的競爭武器。個性化互動。與在線零售商相比，實體零售商有兩個優(yōu)勢:與客戶的個人接觸，更豐富的歷史記錄和更多樣化的客戶。如今，“個性化”購物體驗已經(jīng)成為一個熱門話題，而如何將上述兩個優(yōu)勢巧妙結(jié)合，即在行動中及時傳遞顧客洞察，將成為零售商打造“個性化”購物體驗的基礎。
6、 案例分析1. 沃爾瑪與凱瑪特的價格策略1。沃爾瑪和凱馬特的價格策略(1)兩家零售公司采取了什么價格政策？沃爾瑪采用穩(wěn)定的價格政策，而凱馬特采用高/低價政策。(2)兩家零售公司采用的價格政策各有什么優(yōu)缺點？高/低價政策的優(yōu)點:刺激消費，加速商品周轉(zhuǎn)；同一種商品的價格變化，可以讓它在不同的商場變得有吸引力；以一帶十，達到共同消費的目的；對于以價格作為競爭武器的零售商來說，價格更容易操作。
