供應鏈數字化轉型，零售企業(yè)的供應鏈經銷體系如何實現線上線下新零售模式轉型

來源：整理時間：2023-06-05 08:06:43 編輯：智能門戶手機版

1，零售企業(yè)的供應鏈經銷體系如何實現線上線下新零售模式轉型

隨著互聯網的加速發(fā)展及新基建的加速推進，電子合同作為企業(yè)數字化轉型的基礎設施之一，在提升企業(yè)數字化供應鏈效能，同時加速企業(yè)數字化轉型進程，提升企業(yè)市場競爭力。隨著新零售行業(yè)線上線下的快速融合發(fā)展，傳統(tǒng)紙質簽約給零售企業(yè)帶來的業(yè)務痛點日趨明顯，對于大型零售企業(yè)和跨地域經營企業(yè)來說，龐大的供應鏈體系、經銷體系涉及的業(yè)務簽署場景復雜，簽署方眾多身份驗證難，風控能力弱等問題嚴重影響企業(yè)的運轉效率。針對零售制造企業(yè)的合同簽約及經營管理痛點，平臺通過創(chuàng)新“區(qū)塊鏈+司法+電子簽約”，可以為零售制造企業(yè)提供從身份認證、在線簽署、簽章管理、區(qū)塊鏈存證、司法服務等一站式專業(yè)可靠的區(qū)塊鏈電子簽約服務。通過人臉識別、銀行卡四要素等認證方式解決了各業(yè)務鏈條環(huán)節(jié)身份驗證難問題；在線簽署突破時空、地域限制，借助手機、ipad等終端設備可隨時隨地實現秒發(fā)秒簽，有效解決企業(yè)異地采購簽約難、流程信息管控難、多方簽署周期長等一系列合同簽署問題；簽章管理則縮短了合同簽署流轉的周期以及合同蓋章部門用印審批及的管理壓力，有效規(guī)范用章流程，保障印章、信息安全，降低簽署潛在風險。據第三方權威智庫艾媒咨詢發(fā)布的《2020年中國電子簽名零售制造領域應用專題報告》數據顯示，電子簽約能推動零售制造企業(yè)業(yè)務流程效率提升50%+，降低企業(yè)合同綜合簽署成本50%+。對零售制造企業(yè)而言，電子簽名服務可打通研發(fā)、生產制造、供應鏈乃至最終用戶，改造企業(yè)現有流程與模式，實現企業(yè)智慧管理新價值。

零售企業(yè)的供應鏈經銷體系如何實現線上線下新零售模式轉型

2，數字化轉型的難點是什么

數字化轉型不是軟件升級或供應鏈項目改進。數字化轉型是為了應對可預期的數字化沖擊，構建一個合理的新的運營范式。例如我沒要啟動業(yè)務流程的數字化轉型，需要創(chuàng)新的、業(yè)務數字化工具（例如流程建模和數字模擬業(yè)務的軟件）對流程進行重構。

是怎樣去構建一個創(chuàng)新合理的運營模式吧。不過這些都可以交給專業(yè)的公司去做，記得軟通動力就是這方面的龍頭企業(yè)。服務1000+客戶，其中500強客戶超過90家，連我們熟知的百度、京東、騰訊、阿里和小米等都有合作

難的就是創(chuàng)新的、業(yè)務數字化工具對流程進行重構，我老板當初為了這個頭發(fā)都要掉禿了，最后還是找了外面的公司才解決的。記得是軟通動力吧。

數字化轉型的主要挑戰(zhàn)來自于數字化時代的特點:技術的不斷突破和創(chuàng)新帶來的市場不確定性。

第一，內部人才的不足。一個對數字化轉型有足夠見解的負責人需要對業(yè)務、技術、客戶溝通乃至銷售都了解，被稱其為“顧問式專家”，在行業(yè)剛起步的現在，沒有經驗去指導如何培養(yǎng)，只能在實踐中摸索。第二，如何尋找快速起效的業(yè)務場景。企業(yè)需要找到優(yōu)先級最高的痛點，協(xié)同各方資源去解決問題，同時有一個合理的KPI來衡量轉型的成功與否，從而進一步協(xié)調企業(yè)內部的利益，推動轉型“由點及面”的擴張和實踐。第三，技術噪音的干擾。數字化轉型的技術和理論也在不斷完善，市場中會有許多不同的噪音出現，企業(yè)常缺乏一套標準去判定技術、供應商的好壞。同時在中國市場，數據產業(yè)鏈還沒有做到高度的可信任，數據不開放，“流不動的數據”也會影響技術的落地。第四，基礎架構的不足與巨大的投入。很多時候數字化的推動中，企業(yè)會存在各種沒準備好的情況，在很多應用場景缺乏基礎設施，例如不少4S店中沒有裝備WIFI探針，自然無法去了解進店的顧客。并且，整個數字化轉型的投入是巨大的，在背后企業(yè)需要完成內部來自董事會、投資者以及各部門的預期。轉型的負責人往往需要找到“一個短期能夠切入，或具備持續(xù)不斷、迭代優(yōu)化價值的場景”，這非?？简炟撠熑说哪芰?。如果不行的話，可以找中大咨詢，希望可以幫到你~

數字化轉型的難點是什么

3，企業(yè)如何實現數字化轉型

眾多行業(yè)產業(yè)紛紛由線下轉向線上，讓越來越多的行業(yè)企業(yè)認識到開展數字化、網絡化、智能化轉型升級的重要性。但當前企業(yè)在面對數字化轉型時還存在許多疑問，也不知道該如何去實現轉型升級。我在中大咨詢的官網看到一些解答，他們認為，企業(yè)應當從以下四個方面著手：1.從技術趨勢、要素形態(tài)、組織模式、發(fā)展驅動力、社會連接特點等視角研判數字經濟時代特征。2.從社會法律法規(guī)、產業(yè)趨勢、基建需求、商業(yè)模式等維度挖掘數字經濟轉型機遇。3.基于重點企業(yè)案例研究，結合數字經濟特點分析，歸納總結企業(yè)數字化的主要方式和模式。4.從組織架構、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)、商業(yè)模式等方面提出企業(yè)數字化轉型的路徑與舉措。

我國在“十四五”規(guī)劃中指出要“深化研發(fā)設計、生產制造、經營管理、市場服務等環(huán)節(jié)的數字化應用，培育發(fā)展個性定制、柔性制造等新模式，加快產業(yè)園區(qū)數字化改造?！敝圃炱髽I(yè)的數字化轉型目標是在不斷變革發(fā)展的內外部環(huán)境中,保持持續(xù)的生命力和競爭力。實現轉型目標，認清當下是關鍵。數字化轉型難點和問題主要包括以下三方面:? 難以實現跨界融合。跨部門、跨領域及跨企業(yè)的協(xié)調融合能力關系到轉型企業(yè)的發(fā)展?jié)摿妥兏锼俣?。企業(yè)內部業(yè)務戰(zhàn)略的數字化轉型,需要同時跨多個部門組織協(xié)作。產業(yè)層面的數字化轉型,更是需要供應鏈產業(yè)鏈上下游企業(yè)之間聯合協(xié)作、合作共贏。? 缺少戰(zhàn)略規(guī)劃。缺乏明確的戰(zhàn)略轉型和實施路線圖。企業(yè)對數字化轉型缺乏整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃，導致對未來數字化的方向和發(fā)展沒有清晰的認知。? 缺乏創(chuàng)新協(xié)作力。數字化意味著企業(yè)需提升創(chuàng)新協(xié)作能力。創(chuàng)新即企業(yè)面臨著現有的人員、技術、設備等方面的挑戰(zhàn)。數字化的集成，需要在現有基礎之上實現多個系統(tǒng)的協(xié)作融合，推動創(chuàng)新應用。數字化轉型，企業(yè)該如何轉型呢？顯然，數字化轉型不能只停留在技術手段上的革新，而要上升到關乎企業(yè)未來生存發(fā)展的經營戰(zhàn)略層面加以部署，引領企業(yè)轉型升級。? 數字化轉型第一要務是實現標準化通過術語定義、參考架構、評估模型等基礎性標準的規(guī)范，新概念和新技術才能得以真正的實施，行業(yè)內部合力加速行業(yè)數字化轉型。企業(yè)著手實施數字化改造之前，需要在企業(yè)內部率先完成標準化，建立統(tǒng)一的數據標準體系，為實現內部數據的互聯互通提供保障。? 企業(yè)領導層重塑對企業(yè)發(fā)展與生存的認知數字化轉型是企業(yè)戰(zhàn)略層面的轉型，這需要領導層從整個企業(yè)發(fā)展的視角進行取舍。同時,數字化轉型涉及組織、流程、業(yè)務、部門協(xié)作等一系列變革，如果沒有領導強有力的支持，最終只會無疾而終。? 數字思維貫穿企業(yè)建設不結合企業(yè)實際情況，盲目追求新技術、新設備、新模式，則只是為了數字化而數字化。任何先進、智能的技術和手段歸根結底都是服務于人的需求。文化被認為是影響企業(yè)數字化轉型的最大障礙，因此，企業(yè)需重視全員數字化素養(yǎng)的培養(yǎng)，把數字優(yōu)先的思想貫穿到企業(yè)文化建設中，激發(fā)全員在解決實際問題時，實現從“能用、會用”向“想用、愛用”數字化手段的轉變。? 制定專屬的轉型計劃數字化轉型沒有針對所有行業(yè)和企業(yè)的標準答案，每家企業(yè)在數字化進程中都需要探索適合于自己的轉型之路。企業(yè)首先要擁有長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃和清晰的轉型目標。在轉型過程中，企業(yè)結合自身發(fā)展情況以及在數字化轉型中遇到的難點、痛點作為切入點，不斷對路線圖進行優(yōu)化和完善。通過分階段推進數字化轉型計劃，個性化地制定符合企業(yè)和行業(yè)特點的數字化轉型實施計劃，推進企業(yè)數字化轉型。

很多企業(yè)對數字化轉型無從下手，更有的企業(yè)使用個OA就說自己完成數字化轉型了，數字化轉型其實是對傳統(tǒng)管理方式的變革。還是跟大家推薦工信部合作服務的數字化轉型軟件: c-2P 工業(yè)云，軟件涵蓋多行業(yè)業(yè)務流程，能將銷售、人事、行政、生產、制造、質量檢測、采購、庫存、會計等所有業(yè)務數據串聯起來，保證企業(yè)內部信息的流通性，改變傳統(tǒng)企業(yè)管理方式，真正幫助企業(yè)開源節(jié)流。

對全社會而言，是技術進步和科技發(fā)展的潮流領導企業(yè)的數字化轉型；從企業(yè)內部來說，是老板領導企業(yè)的數字化轉型。項目調查的結果包括： 1. 只有不到40%的公司認為他們的業(yè)務領袖具備駕馭和領導數字化轉型的能力; 2. 大多數cio們默認數字化項目應該由他們負責，但是，事實上，只有不到35%的cio們將負責管理數字化轉型項目; 3. 很多首席市場官(cmos)也認為他們可以勝任管理和推動數字化項目的職能，但是數字化的范疇必然會超越其職責范圍，并延伸到研發(fā)，開發(fā)和供應鏈等部門; 因此，許多企業(yè)已經聘用了，或正在考慮聘用一個cdo，這也將直接影響到高層管理團隊的權利平衡。數字領導力雖然一些公司已經在數字轉型上取得了巨大的進步，但是，大多數的高層管理團隊還沒有真正意識到數字領導力的重要性，而他們必須盡快這樣做。許多首席執(zhí)行官都承認，企業(yè)高層中缺乏足夠的數字領導力是取得未來成功的一個主要障礙。而市場和it之間的頻繁緊張關系也是雪上加霜。 cio，以及企業(yè)的it領導者正在努力應對數字化，時常表現出困惑和沮喪，問道：“有什么大不了的?數字化只是一個有關it的全新的，更時尚的標簽。我們已經負責管理it的所有一切，那么為什么要如此大驚小怪呢?” 事實證明這很重要。我們稱之為數字化的項目，往往正是那些公司認為不應該由it部門，用傳統(tǒng)方式進行管理的項目，很大程度上是因為它們通常超越了it部門管理的技術和服務范疇。智能產品，網上銷售和市場，客戶應用，社交媒體互動，移動性，高級分析，新的業(yè)務模式等這些對于企業(yè)的未來成功是至關重要的，不應該交由傳統(tǒng)it部門管理。這并不意味著一個具備數字和業(yè)務頭腦的cio和it領導團隊不能在全公司范圍內的擔任數字化管理，但它的確意味著，在大多數公司內，這不會是他們的職責。那些不愿意適應新的時代的，傳統(tǒng)cio們，將逐漸退居幕后。cio們需要被業(yè)務同伴視為高效的數字業(yè)務戰(zhàn)略師，否則他們將無法勝任數字管理職位。權力流失盡管cio的職能改變引起了很多混亂，但是數字化則不僅僅是和市場有關的。 3d打印技術，物聯網，智能設備，和大量的新興數字創(chuàng)新從根本上指向了新產品的開發(fā)和供應鏈機遇，商業(yè)機會，業(yè)務模式和更多。很快，每個企業(yè)高層都需要管理數字化。將數字化的職責下放給首席市場官(cmo)，cio或者是新任命的cdo都將加速職權的流失，甚至職位難保。并不是每個公司都需要聘用一個cdo，但在某些情況下，這可能是一個好主意。調查結果顯示，必須在企業(yè)高層中明確項目負責人，以確保制訂和推行正確的數字化項目，并且能夠在企業(yè)高層團隊和整個企業(yè)內全面推廣數字化，使每個員工可以充分理解，并使之成為工作的一部分。為了使這一切得以實現，需要共同努力，從而提高整個高層領導團隊的數字化iq，從而，可以確保整個企業(yè)都把握新興的數字化機遇和使命。培養(yǎng)數字化人才，并且在必要時，在各職能部門招聘數字化人才，從而制定并完成所需的轉型項目。另一種情況則沒有那么理想。仍然有太多的企業(yè)處于的現狀是，企業(yè)內it部門仍然無法跟上新興的數字化業(yè)務項目，企業(yè)高層團隊依然抱有“技術并不是我的工作”這樣的態(tài)度，并且完全不參與市場，開發(fā)部門的數字化項目，然而同時，在其他企業(yè)內已經形成真正的數字化戰(zhàn)略。

企業(yè)如何實現數字化轉型