No.1聯(lián)想并購(gòu)IBMPC日期:2004年12月8日并購(gòu)模式:《蛇吞大象》跨國(guó)并購(gòu)。并購(gòu)難點(diǎn):1，面對(duì)美國(guó)監(jiān)管部門以安全的名義對(duì)并購(gòu)的審查，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)IBMPC客戶的游說；2.并購(gòu)后如何重構(gòu)供應(yīng)鏈？《中國(guó)企業(yè)跨國(guó)案例》工作目錄并購(gòu)10的容量依據(jù):利豐貿(mào)易32個(gè)成功案例并購(gòu) (1995-2008)案例正文:利豐并購(gòu)三階段背景資料:英之杰采購(gòu)、科爾比、CGroup，從中國(guó)到美國(guó):萬(wàn)向集團(tuán)的六次跨國(guó)案例并購(gòu) (1997 ~ 2007)正文:萬(wàn)向美國(guó)公司的六次收購(gòu):萬(wàn)向美國(guó)公司和幾家美國(guó)汽車零部件企業(yè)的分析與評(píng)論:基于“美國(guó)化”的萬(wàn)向并購(gòu)Mode技術(shù)收購(gòu):上海電氣收購(gòu)秋山(2007) -2/背景資料:上海電氣和秋山機(jī)械分析與評(píng)論:/12344 案例正文:中國(guó)后來者與全球先行者之間的交易背景資料:TCL集團(tuán)與湯姆遜公司分析點(diǎn)評(píng):并購(gòu)機(jī)會(huì)與能力的匹配:成敗幾何:上海汽車收購(gòu)雙龍與羅孚(2004 ~ 2005)案例正文:中國(guó)汽車企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)先行者背景資料:上海汽車、韓國(guó)雙龍與英國(guó)羅孚分析點(diǎn)評(píng):失去雙龍與羅孚的小變大:聯(lián)想/1234。

基于勝任能力:利豐貿(mào)易的32次成功并購(gòu) (1995 ~ 2008)案例正文:利豐的三個(gè)階段并購(gòu)背景資料:英智杰采購(gòu)、科爾比、c集團(tuán)分析與評(píng)論:基于勝任能力的雙線。-2/(1997 ~ 2007)案例正文:萬(wàn)向美國(guó)公司的六次收購(gòu):萬(wàn)向美國(guó)公司和幾家美國(guó)汽車零部件企業(yè)的分析與評(píng)論:基于“美國(guó)化”的技術(shù)收購(gòu)萬(wàn)向并購(gòu)模式:上海電氣收購(gòu)秋山(2002)案例正文:上海電氣的第一。背景資料:上海電氣與秋山機(jī)械分析評(píng)論:并購(gòu)獲得科技產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展的契機(jī):TCL收購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)(2004)案例正文:中國(guó)后來者與全球先行者的交易背景資料:TCL集團(tuán)與湯姆遜公司分析評(píng)論:并購(gòu)機(jī)遇與能力的匹配:成敗幾何:上海汽車收購(gòu)雙龍與羅孚(2004 ~ 2005)案例正文:中國(guó)汽車企業(yè)跨國(guó) 韓國(guó)雙龍和英國(guó)羅孚分析和評(píng)論:失去雙龍和羅孚的小變大:聯(lián)想并購(gòu)IBM PC Business(2005)

TCL李東生并購(gòu)法國(guó)湯姆森，不外乎:1。吸收法國(guó)彩電制造巨頭的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)；2.能夠進(jìn)入歐洲市場(chǎng)；3、必要時(shí)整合，全球布局。但是海外并購(gòu) TCL幾乎遇到了所有的問題，比如:日韓主導(dǎo)的彩電技術(shù)突變，讓TCL受到了嚴(yán)重的沖擊；國(guó)外勞動(dòng)法嚴(yán)格，影響企業(yè)效率，不易改革。

No.1聯(lián)想并購(gòu)IBMPC日期:2004年12月8日并購(gòu)模式:《蛇吞大象》跨國(guó)并購(gòu)。聯(lián)想動(dòng)用了12.5億美元/123，456，789-2/IBMPC業(yè)務(wù)，包括6.5億美元現(xiàn)金和價(jià)值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股(18.5%股份)，同時(shí)承擔(dān)了IBMPC部門5億美元的資產(chǎn)和負(fù)債。聯(lián)想將在5年內(nèi)免費(fèi)使用IBM品牌。聯(lián)想當(dāng)時(shí)的年?duì)I業(yè)額是30億美元，試圖自己走出去，但是沒有起色。

并購(gòu)難點(diǎn):1。面對(duì)美國(guó)監(jiān)管部門以安全的名義對(duì)并購(gòu)的審查，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)IBMPC客戶的游說；2.并購(gòu)后如何重構(gòu)供應(yīng)鏈？最新的挑戰(zhàn):如何整合文化背景迥異的企業(yè)團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)。典型經(jīng)驗(yàn):1。改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，成為全球第三大PC公司；2.把總部搬到美國(guó)，選擇外國(guó)人做CEO，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，很好的把握經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；3.先采用Bei 并購(gòu) brand，再逐步過渡到自有品牌發(fā)展。

公司收購(gòu)對(duì)股價(jià)有什么影響？1.股票并購(gòu)的謠言會(huì)影響股價(jià)，導(dǎo)致上漲。股市中有并購(gòu)傳聞的上市公司股價(jià)會(huì)有影響，大部分會(huì)呈現(xiàn)股票上漲趨勢(shì)。這種情況主要有兩個(gè)原因。第一，作為股票投資者，期望值比較高，以為并購(gòu)之后，可以獲得高額利潤(rùn)。那么，一些股票投資者為了讓股價(jià)上漲，就會(huì)故意炒作這件事。

2.企業(yè)公告前并購(gòu)，價(jià)格上漲。公司宣布收購(gòu)消息前股價(jià)會(huì)上漲，然后宣布后價(jià)格會(huì)慢慢下跌，然后下跌的速度可能越來越快，原因是在企業(yè)并購(gòu)發(fā)布公告前，企業(yè)內(nèi)的一些工作人員和并購(gòu)的相關(guān)人員會(huì)將消息透露給一些莊家，然后這些莊家會(huì)炒作公司股票，抬高股價(jià)。并購(gòu)公布后，他們會(huì)盡快賣出公司股份，實(shí)現(xiàn)暴利，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給散戶。