但所謂危機(jī)，當(dāng)然既有“?！?，也有“機(jī)”。所以國際金融危機(jī)對跨國 并購，既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。我們應(yīng)該抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，努力使我們的并購活動在危機(jī)中不斷發(fā)展壯大。跨國 并購指外國企業(yè)擁有被收購企業(yè)10%以上股份的收購兼并活動(UNCTAD，2000)。20世紀(jì)90年代以來，跨國 并購逐漸成為對外直接投資(FDI)最主要的投資方式。

1。組織變革需要建立a 并購項(xiàng)目管理辦公室，簡稱PMO。該團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)監(jiān)督和管理交易整合過程中的工作和進(jìn)展，這將涉及多個(gè)部門，來自中國股東和目標(biāo)公司的管理層，以及兩家公司下屬的不同業(yè)務(wù)職能部門。通過建立項(xiàng)目組，便于定期向相關(guān)負(fù)責(zé)人匯報(bào)整合進(jìn)度和問題。如果沒有專門負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的團(tuán)隊(duì)，兩家公司的管理層在完成各自工作的同時(shí)分擔(dān)整合工作，很容易導(dǎo)致混亂無序。

一般來說，包括幫助目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行中國市場、技術(shù)上的聯(lián)合研發(fā)、營銷渠道的合并、中國企業(yè)利用目標(biāo)企業(yè)的全球銷售網(wǎng)絡(luò)。交易協(xié)同還包括一些成本端的問題，包括全球采購系統(tǒng)優(yōu)化、集中產(chǎn)能和物流倉儲、生產(chǎn)轉(zhuǎn)移、團(tuán)隊(duì)精簡等一系列調(diào)整。雙方不僅需要商定交易協(xié)作計(jì)劃，還要確定不同交易協(xié)作的優(yōu)先級和計(jì)劃周期(往往從收入?yún)f(xié)作開始)。更重要的是，他們需要定期交流協(xié)作路線圖的實(shí)施結(jié)果。

編輯本段介紹跨國公司的國際并購兩個(gè)或兩個(gè)以上國家的企業(yè)、兩個(gè)或兩個(gè)以上國家的市場和兩個(gè)或兩個(gè)以上政府控制下的法律體系，其中“一個(gè)國家跨國性企業(yè)”為/1233。這里所說的渠道包括并購 跨國性企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的直接投資，或者并購?fù)ㄟ^位于目標(biāo)國家的子公司。這里所說的支付方式包括現(xiàn)金支付、金融機(jī)構(gòu)貸款、股份交換和發(fā)行債券。

合并是指公司的吸收合并，即一個(gè)公司將一個(gè)或多個(gè)其他公司合并為自己的公司，使其失去法人資格。是企業(yè)變革和終止的方式之一，也是企業(yè)競爭優(yōu)勝劣汰的正常現(xiàn)象。在西方公司跨國 并購，企業(yè)合并可分為吸收合并和創(chuàng)設(shè)合并兩大類。收購即收購，即企業(yè)通過購買其他企業(yè)的資產(chǎn)或股權(quán)，實(shí)現(xiàn)對本公司企業(yè)的實(shí)際控制。

始于2006年，中企跨國 并購的根本動力是企業(yè)成長的需要。有一點(diǎn)是肯定的:并購可以幫助中國企業(yè)快速獲得新的市場機(jī)會。主要體現(xiàn)在企業(yè)達(dá)到臨界規(guī)模而沒有增加行業(yè)產(chǎn)能。通過并購接管一家公司，可以立即利用當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有的供應(yīng)商和客戶網(wǎng)絡(luò)，獲得相應(yīng)的市場份額。據(jù)說海爾如果成功并購美泰克，將在美國家電市場獲得16%的市場份額，這是任何新公司短時(shí)間內(nèi)都無法完成的。

跨國公司可以通過并購對企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，以達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力的途徑有兩種:一種是通過長期的自我知識積累和公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)來逐步培養(yǎng)；二、通過外部并購具有核心競爭力或相應(yīng)資源的企業(yè)，通過有效的重組整合。相比之下，跨國 并購具有時(shí)效快、可用、成本低的特點(diǎn)。

中國化工集團(tuán)跨國 并購是戰(zhàn)略導(dǎo)向。程再能中國化工集團(tuán)公司跨國-1/The Way北京大學(xué)企業(yè)管理案例研究中心研究部主任柯銀斌、中國社會科學(xué)院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所研究員劉、北京大學(xué)企業(yè)管理案例研究中心副主任于2006年跨國12345677進(jìn)行了三次密集的與部分中國企業(yè)相比，中國化工國際化成功的邏輯在于:早期國際化的經(jīng)驗(yàn)是“基因”，國內(nèi)并購重組活動是“基礎(chǔ)”，與一流專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的合作是“基礎(chǔ)”，在“化工新材料”戰(zhàn)略定位的指導(dǎo)下，中國化工集團(tuán)公司制定了多層次的國際化戰(zhàn)略。2006年，公司成功實(shí)施了三家外資企業(yè)的全資投資/123，456，789-1/，標(biāo)的公司均為技術(shù)和市場“雙領(lǐng)先”的知名大集團(tuán)旗下公司/業(yè)務(wù)，其技術(shù)資源和管理資源與中國化工的生產(chǎn)資源和市場資源形成了互補(bǔ)協(xié)同效應(yīng)。