戰(zhàn)略解碼，什么是戰(zhàn)略解碼

來(lái)源：整理時(shí)間：2024-12-17 16:29:14 編輯：智能門(mén)戶(hù) 手機(jī)版

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1，什么是戰(zhàn)略解碼
2，什么是航空公司解碼會(huì)
3，大數(shù)據(jù)時(shí)代如何做好企業(yè)信息化建設(shè)
4，什么叫新零售新零售時(shí)代怎么開(kāi)店
5，怎么將QPA分解到各部門(mén)
6，銷(xiāo)售中層管理人員如何進(jìn)行績(jī)效考核

1，什么是戰(zhàn)略解碼

“戰(zhàn)略解碼”是指將公司戰(zhàn)略焦點(diǎn)分解到部門(mén)/運(yùn)營(yíng)單位的步驟。準(zhǔn)確的說(shuō)，它是顧問(wèn)來(lái)引導(dǎo)大家做一次年度戰(zhàn)略目標(biāo)拆解的工作坊，是借用外部的流程邏輯來(lái)梳理和討論公司內(nèi)部的事情。

什么是戰(zhàn)略解碼

2，什么是航空公司解碼會(huì)

戰(zhàn)略解碼，就是公司領(lǐng)導(dǎo)班子頭腦風(fēng)暴決定第二年要打幾場(chǎng)硬仗，每個(gè)硬仗的目標(biāo)是什么之類(lèi)的

總分公司、母子公司、姊妹公司都可稱(chēng)為關(guān)聯(lián)企業(yè)，姊妹航空公司就是指兩家有關(guān)聯(lián)的航空公司企業(yè)，相互之間存在合作和利益關(guān)系！

什么是航空公司解碼會(huì)

3，大數(shù)據(jù)時(shí)代如何做好企業(yè)信息化建設(shè)

1、信息化體系要落實(shí)并匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。信息化落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略往往容易成為一句口號(hào)。信息化作為一種投資，必然追求回報(bào)，因此信息化戰(zhàn)略規(guī)劃必須上升到如何落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的高度上來(lái)，需要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略解碼與深度解讀是工作的前提。分析戰(zhàn)略落實(shí)的主要舉措、關(guān)注點(diǎn)，形成戰(zhàn)略主題集，并對(duì)每個(gè)主題分析其關(guān)鍵成功要素、衡量標(biāo)準(zhǔn)、依賴(lài)條件，基本實(shí)現(xiàn)路徑的梳理和分析，在此基礎(chǔ)上突出信息化的應(yīng)用重點(diǎn)，并詳細(xì)分析實(shí)現(xiàn)的路徑，依賴(lài)條件，管理及業(yè)務(wù)變革要求，最終整合到整體信息化架構(gòu)中進(jìn)行通盤(pán)考慮2、信息化建設(shè)模式由需求驅(qū)動(dòng)向規(guī)劃驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變。業(yè)界仍然普遍存在信息化建設(shè)工作的驅(qū)動(dòng)模式由分散的、獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)需求進(jìn)行驅(qū)動(dòng)的建設(shè)模式，典型的后果是各個(gè)領(lǐng)域各自為戰(zhàn)，局部可能最優(yōu)，但極難保證整體最優(yōu)，后期在系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)整合等方面帶來(lái)大量問(wèn)題，系統(tǒng)架構(gòu)混亂，維護(hù)成本高，集成難度大，系統(tǒng)越做越“沉”，成為企業(yè)業(yè)務(wù)變革、經(jīng)營(yíng)管理模式調(diào)整不可突破的障礙，成為管理變革和創(chuàng)新的包袱。?“規(guī)劃驅(qū)動(dòng)、架構(gòu)約束”是解決當(dāng)前信息化工作普遍存在問(wèn)題的必然選擇。信息化的具體工作不應(yīng)由獨(dú)立需求驅(qū)動(dòng)，而應(yīng)是在整體規(guī)劃的情況下，由規(guī)劃驅(qū)動(dòng)，確保整體最優(yōu)，整體一盤(pán)棋，得到良好的整合和統(tǒng)籌。具體到單獨(dú)每一個(gè)項(xiàng)目或者系統(tǒng)推進(jìn)時(shí)，在技術(shù)和實(shí)現(xiàn)方案層面通過(guò)完整的架構(gòu)進(jìn)行規(guī)范和約束，按照統(tǒng)一的架構(gòu)進(jìn)行子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方案的準(zhǔn)備和落實(shí)，確保整體架構(gòu)的一致性、穩(wěn)定性、靈活性。3、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用新技術(shù)的應(yīng)用是不斷試錯(cuò)和嘗試的過(guò)程，企業(yè)信息化部門(mén)不僅僅是建設(shè)者，同時(shí)也是新技術(shù)應(yīng)用的研究者，導(dǎo)入者，對(duì)于新技術(shù)的應(yīng)用建議先導(dǎo)入前期的研究規(guī)劃的工作，選定應(yīng)用重點(diǎn)和模式，不斷進(jìn)行試點(diǎn)推進(jìn)。

數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)的實(shí)施給整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和管理帶來(lái)了很多有益變化，可以有效地提升企業(yè)的信息化水平，突出地表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1. 統(tǒng)一的生產(chǎn)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái) 建立企業(yè)級(jí)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)，用統(tǒng)一的平臺(tái)對(duì)不同控制系統(tǒng)各生產(chǎn)自動(dòng)化裝置的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、存儲(chǔ)和發(fā)布，并按信息化管理的要求，向企業(yè)管理層各管理子系統(tǒng)模塊提供生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。2. 生產(chǎn)系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理若是企業(yè)廠區(qū)較大，裝置多而又分散，流程復(fù)雜，由于無(wú)法及時(shí)了解生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的情況，各種設(shè)施協(xié)同運(yùn)行的系統(tǒng)管理一直很難做到。數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)的建立為各級(jí)管理部門(mén)提供的遠(yuǎn)程實(shí)時(shí)生產(chǎn)過(guò)程信息，有效地幫助調(diào)度人員及時(shí)調(diào)整物流方向，減少非計(jì)劃停車(chē)，保持生產(chǎn)的平穩(wěn)運(yùn)行。3. 報(bào)警實(shí)時(shí)監(jiān)視通過(guò)比較當(dāng)前的數(shù)據(jù)和歷史趨勢(shì)數(shù)據(jù)，特別是結(jié)合裝置安全運(yùn)行的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)趨勢(shì)圖和數(shù)據(jù)的分析可以及早報(bào)告事故隱患，并且通過(guò)對(duì)事故前后實(shí)時(shí)記錄的歷史數(shù)據(jù)的分析，定位事故發(fā)生的原因。4. 便于操作考核和加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制通過(guò)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)記錄的裝置運(yùn)行狀態(tài)參數(shù)的分析和中間產(chǎn)品的質(zhì)量分析，然后通過(guò)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)快速返回相關(guān)的結(jié)果，來(lái)及時(shí)調(diào)整操作參數(shù)，確保裝置操作的平穩(wěn)性，從而有效地提高產(chǎn)品的質(zhì)量。5. 應(yīng)用和集成平臺(tái)企業(yè)數(shù)據(jù)的歷史積累，是發(fā)現(xiàn)過(guò)程運(yùn)行規(guī)律的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，而這些規(guī)律的集合則可構(gòu)成先進(jìn)控制和流程模擬的數(shù)學(xué)模型；同時(shí)生產(chǎn)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)也為mes、erp等上層應(yīng)用提供了數(shù)據(jù)運(yùn)行環(huán)境。

大數(shù)據(jù)時(shí)代如何做好企業(yè)信息化建設(shè)

4，什么叫新零售新零售時(shí)代怎么開(kāi)店

馬云談的新零售就是第三次零售革命，第三次零售革命的發(fā)動(dòng)者，將不再是一個(gè)企業(yè)家，而可能是任何一位卑微的消費(fèi)者，每個(gè)消費(fèi)者都將可能成為第三次零售革命的主角。　　因?yàn)?，消費(fèi)者已經(jīng)成為世界的中心，借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、社交媒體、人工智能、云計(jì)算等新技術(shù)，全天候、全渠道和個(gè)性化顧客群誕生了，她們跨越時(shí)間和空間，可以瞬間連接起來(lái)，實(shí)時(shí)連接起來(lái)，掀起第三次零售革命，未來(lái)可能將出現(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)社交的死亡圈　　新零售開(kāi)店有哪些玩法，怎么實(shí)現(xiàn)盈利：　　1、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，組合套餐花樣不停：限時(shí)折扣、滿(mǎn)減、會(huì)員、積分、團(tuán)購(gòu)券等自定義組合，玩轉(zhuǎn)快捷新零售營(yíng)銷(xiāo)?！　?、在線分銷(xiāo)商城，自定義層級(jí)：成熟新零售電商系統(tǒng)，通過(guò)手機(jī)在線交易。包含多級(jí)分銷(xiāo)，人人都是免費(fèi)銷(xiāo)售員?！　?、評(píng)論轉(zhuǎn)發(fā)分享，刷爆用戶(hù)朋友圈：可對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行收藏、轉(zhuǎn)發(fā)、分享、評(píng)論，擴(kuò)大產(chǎn)品宣傳，增強(qiáng)產(chǎn)品信任力。　　4、精細(xì)化會(huì)員管理，數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)：后臺(tái)訂單、銷(xiāo)量、會(huì)員信息等數(shù)據(jù)清晰明了，可快速導(dǎo)出?！　?、在家手機(jī)下單，坐等送貨上門(mén)：在宅時(shí)代，用戶(hù)在家通過(guò)新零售手機(jī)APP就能下單，坐等送貨上門(mén)，體驗(yàn)比傳統(tǒng)實(shí)體店更好，速度比電商更好。充分釋放線上渠道，增加實(shí)體店的利潤(rùn)。　　6、積分會(huì)員模式，沉淀老用戶(hù)：通過(guò)會(huì)員積分等級(jí)制度，用戶(hù)消費(fèi)越多，可以自動(dòng)積累積分，領(lǐng)取積分優(yōu)惠。非常適合老用戶(hù)的培養(yǎng)、沉淀。對(duì)比傳統(tǒng)的會(huì)員卡模式，更簡(jiǎn)單、方便、成本低。

新零售是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，運(yùn)用人工智能越大數(shù)據(jù)相結(jié)合，打通線上+線下+物流為一體的新零售模式。個(gè)人覺(jué)得新零售運(yùn)營(yíng)有一定的風(fēng)險(xiǎn)，建議可以選擇一個(gè)新零售平臺(tái)，通過(guò)平臺(tái)大數(shù)據(jù)來(lái)運(yùn)營(yíng)個(gè)人店面，只是個(gè)人開(kāi)店往新零售方向發(fā)展會(huì)傾向于線上結(jié)合線下，并未與人工智能與大數(shù)據(jù)想結(jié)合，并不是真正的新零售，想開(kāi)店的話，你可以搜索一下財(cái)益多新零售平臺(tái)，大平臺(tái)，值得信賴(lài)

好久好久和交換機(jī)交換機(jī)

分享一下：一、解決 “品牌定位”運(yùn)用大量的行業(yè)案例，解讀新零售市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)分析，找到品牌“創(chuàng)新”手段精準(zhǔn)定位，找到你的“客戶(hù)”到底在哪里？快速解碼品牌戰(zhàn)略，讓思維落地。從零售市場(chǎng)、消費(fèi)者細(xì)分、競(jìng)品分析（藍(lán)海戰(zhàn)略）、產(chǎn)品研發(fā)、渠道分析，以定義零售業(yè)務(wù)的最根本要素二、制定 “品牌計(jì)劃”行業(yè)標(biāo)桿性整合營(yíng)銷(xiāo)公司品牌計(jì)劃案例，分享最新品牌數(shù)據(jù)報(bào)告，解析數(shù)據(jù)背后的營(yíng)銷(xiāo)“打法”運(yùn)用市場(chǎng)分析模型工具“Butterfly”，分析自身品牌現(xiàn)狀一對(duì)一為企業(yè)打造品牌簡(jiǎn)報(bào)直接打造新零售業(yè)務(wù)的視覺(jué)體系，讓消費(fèi)者“認(rèn)知”你的品牌

一、新零售未來(lái)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力是科技技術(shù)革新與技術(shù)發(fā)展會(huì)帶來(lái)電商行業(yè)的發(fā)展、新概念以及新趨勢(shì)。新零售跟傳統(tǒng)零售的相比，到底“新”在哪里？明顯是新在了“新技術(shù)”的支撐與阻力。其實(shí)，無(wú)論新零售還是傳統(tǒng)零售，零售沒(méi)有改變“零售=服務(wù)+產(chǎn)品”的本質(zhì)，任然是以消費(fèi)者為裁判的產(chǎn)品和服務(wù)的硬性評(píng)審。二、新零售未來(lái)發(fā)展以消費(fèi)者為中心新零售一切從消費(fèi)者的角度出發(fā)，一切從消費(fèi)者的切身需求出發(fā)，一切從消費(fèi)者的利益出發(fā)，了解市場(chǎng)需求十分的重要,能夠適應(yīng)消費(fèi)者迫切需求的產(chǎn)品必定有光明的發(fā)展趨勢(shì)。這就是以消費(fèi)者為中心的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。以商品為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)哲學(xué)將逐步轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心，全面滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，不斷開(kāi)發(fā)創(chuàng)新更好的產(chǎn)品，并隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，消費(fèi)者的需求一般產(chǎn)生于消費(fèi)者的某種生理或心理體驗(yàn)的缺乏狀態(tài)。例如，消費(fèi)者感到嘴饞、愛(ài)美、無(wú)聊時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)零食、化妝品、娛樂(lè)品的需求。有需求就有創(chuàng)新的方向，商家從對(duì)應(yīng)的方面盡可能周到的去滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，自然而然商城就會(huì)得到可觀的回報(bào)。三、新零售全渠道經(jīng)營(yíng)新零售全渠道特別著重的是消費(fèi)者能夠自由選擇自己認(rèn)為最便捷的方式來(lái)購(gòu)買(mǎi)自己所想購(gòu)買(mǎi)的商品，全渠道是多渠道的升級(jí)版，而且更加著重消費(fèi)者體驗(yàn)，以為消費(fèi)者更方便為原則。與單渠道經(jīng)營(yíng)相比，多渠道經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者平均要多消費(fèi)15%-30%。而與多渠道經(jīng)營(yíng)相比，多渠道經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者平均要多消費(fèi)20%。最最重要的是，全渠道經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者的忠誠(chéng)度也要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前兩者，并且還能通過(guò)社交平臺(tái)和在線活動(dòng)等吸引更多潛在客戶(hù)。四、新零售全域營(yíng)銷(xiāo)新零售全域營(yíng)銷(xiāo),即整合各類(lèi)可觸達(dá)的消費(fèi)者的渠道資源,建立全鏈路、精準(zhǔn)、高效、可衡量的跨屏渠道營(yíng)銷(xiāo)體系。新零售全域營(yíng)銷(xiāo)，多平臺(tái)賬號(hào)打通，同平臺(tái)賬號(hào)之間綁定，統(tǒng)一用戶(hù)id和用戶(hù)頭像，接著通過(guò)平臺(tái)所有的數(shù)據(jù)，對(duì)諸多分散的、獨(dú)立的數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行融合分析。新零售全域營(yíng)銷(xiāo)是在新零售體系下以消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)為核心，以數(shù)據(jù)為能源，實(shí)現(xiàn)全鏈路、全媒體、全數(shù)據(jù)、全渠道的一種智能營(yíng)銷(xiāo)方式。

這個(gè)我會(huì)的啊.可以教你開(kāi)

5，怎么將QPA分解到各部門(mén)

這還是蠻復(fù)雜的程序，目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。首先，企業(yè)確定最高的組織目標(biāo)，再由各部門(mén)自上而下地將目標(biāo)分解為工作任務(wù)，并落實(shí)到個(gè)人。這樣，從管理層到一線員工的每個(gè)人，都將清楚每天需要完成什么任務(wù)，從而達(dá)成企業(yè)制定的組織目標(biāo)。我建議樓主使用下管理123，能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)化管理，可以進(jìn)行年、季、月目標(biāo)的層層分解，還可以實(shí)現(xiàn)任務(wù)細(xì)分到每一個(gè)人身上，使每個(gè)員工都能清楚的知道自己的目標(biāo)和任務(wù)。主管人員可根據(jù)責(zé)任人任務(wù)的達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，且評(píng)價(jià)內(nèi)容可自動(dòng)帶入績(jī)效考核系統(tǒng)，為主管打績(jī)效分?jǐn)?shù)提供參考。通過(guò)權(quán)限的調(diào)整，可以讓部門(mén)內(nèi)部的員工之間可以清楚的了解彼此的工作進(jìn)度，擺脫信息孤島現(xiàn)象，對(duì)于同事的工作進(jìn)行及時(shí)有效的支援與配合。

把公司目標(biāo)分解到部門(mén)，同時(shí)做到各部門(mén)之間橫向協(xié)同公司目標(biāo)分解到部門(mén)時(shí)，通?？v向一致可以通過(guò)目標(biāo)——職責(zé)矩陣分析表來(lái)完成?？梢詮牟块T(mén)的關(guān)鍵職責(zé)/產(chǎn)出，尋找部門(mén)產(chǎn)出中能夠支撐公司目標(biāo)的關(guān)鍵職責(zé)。因?yàn)榻M織中每個(gè)部門(mén)都有其存在的理由和價(jià)值，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的使命當(dāng)然要履行營(yíng)銷(xiāo)方面的工作，生產(chǎn)部門(mén)的使命當(dāng)然要履行生產(chǎn)方面的工作，技術(shù)部門(mén)的使命當(dāng)然要履行技術(shù)研發(fā)方面的工作，其它部門(mén)也是如此。我們就可以把公司目標(biāo)分別分解到相關(guān)部門(mén)。比如新產(chǎn)品收入比重指標(biāo)可以分解到營(yíng)銷(xiāo)部，涉及到生產(chǎn)目標(biāo)則分解到生產(chǎn)部。這些目標(biāo)都是部門(mén)關(guān)鍵職責(zé)所在，是部門(mén)可以直接控制的，從而成為了部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)kpi。再比如降低運(yùn)營(yíng)成本目標(biāo)，需要分解給多個(gè)部門(mén)。如何把這樣的目標(biāo)分解到各部門(mén)，就需要認(rèn)真審查各部門(mén)的職責(zé)，看看每個(gè)部門(mén)職責(zé)中有無(wú)此工作內(nèi)容。從生產(chǎn)部門(mén)職責(zé)中、采購(gòu)部門(mén)職責(zé)中、技術(shù)部門(mén)職責(zé)中、質(zhì)量部門(mén)職責(zé)中、計(jì)劃管理部門(mén)職責(zé)中，我們都可以找到跟運(yùn)營(yíng)成本有關(guān)聯(lián)的職責(zé)。確定了部門(mén)后，再確定各部門(mén)在這個(gè)目標(biāo)中承擔(dān)什么樣的責(zé)任。把目標(biāo)落實(shí)到各部門(mén)后，還需要確定各部門(mén)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)了橫向關(guān)聯(lián)，價(jià)值創(chuàng)造的方向是否一致，相互支持和配合。如果各部門(mén)的目標(biāo)相互沖突，造成嚴(yán)重內(nèi)耗，這樣的目標(biāo)就不能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。橫向協(xié)同則可以通過(guò)內(nèi)外部客戶(hù)需求分析表來(lái)完成。在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)以客戶(hù)為中心的時(shí)代，客戶(hù)的需求就是目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)和滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，就是在創(chuàng)造價(jià)值。內(nèi)部客戶(hù)也是客戶(hù)，價(jià)值鏈流程中下游部門(mén)要求什么樣的服務(wù)，上游部門(mén)就應(yīng)該提供相應(yīng)的服務(wù)。各部門(mén)和平行崗位就是在價(jià)值鏈上下游的各個(gè)環(huán)節(jié)中創(chuàng)造不同的價(jià)值，每個(gè)環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價(jià)值方向要一致，最終滿(mǎn)足客戶(hù)的價(jià)值需求。內(nèi)外部客戶(hù)需求分析表把部門(mén)目標(biāo)分解到員工個(gè)人把部門(mén)目標(biāo)分解至員工個(gè)人，如果要形成過(guò)程性的績(jī)效指標(biāo)，可以根據(jù)需要采用：行動(dòng)計(jì)劃分解法和上下級(jí)一一對(duì)應(yīng)法。部門(mén)主管通常要為整個(gè)部門(mén)的績(jī)效負(fù)責(zé)，比如銷(xiāo)售收入、a貨生產(chǎn)產(chǎn)量、新品開(kāi)發(fā)數(shù)量、新品開(kāi)發(fā)周期等，這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)最好直接由部門(mén)主管來(lái)承擔(dān)。績(jī)效目標(biāo)分解的過(guò)程，就是壓力傳遞的過(guò)程。部門(mén)目標(biāo)分解到員工個(gè)人需要注意以下三點(diǎn)：首先，部門(mén)主管承擔(dān)的績(jī)效目標(biāo)要在下屬身上找到承接點(diǎn)（上下級(jí)一一對(duì)應(yīng)法就可以很好的找到這種承接點(diǎn)），而不是由部門(mén)主管一人來(lái)承擔(dān)，這樣會(huì)導(dǎo)致下屬不承擔(dān)任何壓力。這時(shí)候，我們這就要審計(jì)每個(gè)下屬員工的崗位職責(zé)，確定下屬員工中誰(shuí)與這些部門(mén)績(jī)效目標(biāo)有關(guān)（或?qū)徲?jì)該崗位在部門(mén)業(yè)務(wù)流程中扮演的何種角色），下屬員工所承擔(dān)職責(zé)的比例（或下屬員工在部門(mén)業(yè)務(wù)流程中扮演角色的重要性）是多少，這樣部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)就可以分解給下屬，從而做到上下一一對(duì)應(yīng)。比如營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的銷(xiāo)售額收入要有多個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理來(lái)共同承擔(dān)；如果銷(xiāo)售經(jīng)理需要完成新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入，那么銷(xiāo)售人員員工就不能只是銷(xiāo)售老產(chǎn)品，同樣需要銷(xiāo)售新品。下級(jí)目標(biāo)是上級(jí)主管目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和延伸，目標(biāo)分解時(shí)，要把這些細(xì)化、關(guān)聯(lián)的措施都找出來(lái)，這樣下級(jí)的績(jī)效目標(biāo)就更有效的支撐上級(jí)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。又比如營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的考核指標(biāo)是銷(xiāo)售收入，銷(xiāo)售經(jīng)理就必須提高區(qū)域的銷(xiāo)售收入，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度；而銷(xiāo)售人員則要完成具體的銷(xiāo)售收入、開(kāi)發(fā)客戶(hù)、拜訪客戶(hù)、服務(wù)客戶(hù)、減少客戶(hù)投訴等指標(biāo)。越是基層員工，越是通過(guò)具體的行為和態(tài)度來(lái)完成具體的績(jī)效目標(biāo)，像拜訪客戶(hù)、服務(wù)客戶(hù)等就屬于過(guò)程性指標(biāo)（也稱(chēng)為gs行為指標(biāo)），基層員工每天（每周、每月）的日常行為必須形成對(duì)上級(jí)主管績(jī)效目標(biāo)的支撐。又比如依據(jù)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查，公司設(shè)計(jì)了“客戶(hù)滿(mǎn)意度提高10%”的考核指標(biāo)，那么我們可以為部門(mén)設(shè)計(jì)“交付周期縮短20%”的考核指標(biāo)，為員工設(shè)計(jì)“每日計(jì)劃發(fā)貨數(shù)量增加4%”的考核指標(biāo)，這樣各層的指標(biāo)之間就有一致性。其次，目標(biāo)分解必須考慮到員工是否可控？比如利潤(rùn)率指標(biāo)，通常不是營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)完全控制的，這個(gè)指標(biāo)還涉及到管理費(fèi)用、采購(gòu)成本、損耗成本、生產(chǎn)成本、研發(fā)成本等，而所以這樣的指標(biāo)就需要由更高層的主管來(lái)承擔(dān)了。像銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售費(fèi)用、銷(xiāo)售毛利率等指標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)可以直接控制的。同樣像交貨期指標(biāo)因?yàn)闋可娴缴a(chǎn)、技術(shù)研發(fā)、質(zhì)量管理、供應(yīng)采購(gòu)、設(shè)備完好、能源供應(yīng)等環(huán)節(jié)，這個(gè)就不是生產(chǎn)經(jīng)理所能控制的了，也應(yīng)該由更高層的主管來(lái)承擔(dān)。最后，績(jī)效目標(biāo)的分解需要上下級(jí)之間大量的溝通、研討、信息分享，指標(biāo)設(shè)計(jì)既要突出重點(diǎn)，又要體現(xiàn)管理層級(jí)的工作重點(diǎn)，同時(shí)還要兼顧可控性、一致性、承接性。透明的公司戰(zhàn)略解碼能讓每位員工都了解企業(yè)的發(fā)展方向，理解公司戰(zhàn)略的真正含義，了解公司期望員工的行為方式，這樣員工在日常工作中的行為實(shí)施公司的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，就不會(huì)偏離企業(yè)戰(zhàn)略。在執(zhí)行績(jī)效的過(guò)程中也自動(dòng)校正自己的行為符合企業(yè)規(guī)范。通過(guò)大量研討，保證設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的合理性、科學(xué)性，這樣員工承擔(dān)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，不僅知道采用什么策略去完成，還知道將這些策略付諸于每周（每日）的具體行動(dòng)，每個(gè)人都為自己的計(jì)劃而努力工作著，每個(gè)人工作充實(shí)而緊張。

6，銷(xiāo)售中層管理人員如何進(jìn)行績(jī)效考核

　　對(duì)于中層管理人員：　　由直接上級(jí)進(jìn)行考核，采用360的話就是要上級(jí)、下屬、同級(jí)人員以及被評(píng)估者自己進(jìn)行考核了。　　考核辦法采用KPI、BSC、360均可，不知道你說(shuō)的中層管理人員是屬于行政人員還是技術(shù)類(lèi)的管理人員，告訴你三者的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)，你自己看情況進(jìn)行取舍吧?！　∫唬?60度綜合考核　　360度考核也叫多視角考核或多個(gè)考核者考核，考核者可是被考核者的上級(jí)，下屬，同級(jí)和外部考核者，如供應(yīng)商和客戶(hù)等。可以說(shuō)，考核的主體是很全面的，通過(guò)考核，形成定性和定量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門(mén)和被考核者，來(lái)達(dá)到改變行為，改善績(jī)效的目的實(shí)行360度考核要注意以下事項(xiàng)　　1．保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過(guò)程公平。因?yàn)閷?duì)于相同職位的被考核者，他的考核者一定是統(tǒng)一確定的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考核者來(lái)進(jìn)行考核。　　2．考核實(shí)行匿名考核。為了保證考核結(jié)果的真實(shí)可靠，我們說(shuō)在整個(gè)考核過(guò)程中，必須實(shí)行匿名考核?！　?．考核一定是基于勝任特征。勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)體潛在的深層次特征?！　∥覀儾豢赡馨褑T工所有的行為，包括定性和定量都一一進(jìn)行概述和考核，我們只需把對(duì)員工績(jī)效起主要影響的關(guān)鍵行為進(jìn)行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開(kāi)展，一定要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型?！　?60度考核的優(yōu)點(diǎn)主要有：　　1．減少考核誤差，考核結(jié)果相對(duì)有效。因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相對(duì)比較公平，同時(shí)員工在接受上也更容易得多。一個(gè)考核者說(shuō)話不算話，但多個(gè)考核者一起來(lái)說(shuō)話，那不可能不算話了。　　2．可以讓員工感覺(jué)企業(yè)很重視績(jī)效管理。讓多個(gè)主體參與考核，要調(diào)動(dòng)眾多部門(mén)的人員和資源，所以從整體績(jī)效管理推動(dòng)力來(lái)講，對(duì)于員工參加和認(rèn)識(shí)到考核重要性上是有一定的助推力的?！　?．可以激勵(lì)員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力?，F(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的，對(duì)員工綜合素質(zhì)要求比較高，要取得好的考核成績(jī)，各方面都要嚴(yán)格要求自己。有利于促進(jìn)員工的全面快速成長(zhǎng)，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高?！　〉牵瑢?shí)行360度考核法也存在自身的缺點(diǎn)：　　1．成本較高。因?yàn)檎麄€(gè)考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周期也較長(zhǎng)，時(shí)間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式?！　?．因?yàn)閭?cè)重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我們說(shuō)反映一個(gè)部門(mén)或一個(gè)員工的業(yè)績(jī)高低和優(yōu)劣，在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績(jī)效來(lái)衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說(shuō)考核的指標(biāo)里頭定量化的指標(biāo)應(yīng)比定性化的指標(biāo)要多一些才能真正反映績(jī)效水平。　　3．因部門(mén)崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會(huì)產(chǎn)生一定的不公平性。很簡(jiǎn)單，部門(mén)小，并與外部打交道不多的部門(mén)的考核結(jié)果肯定與大部門(mén)，日常工作與外部打交道的考核結(jié)果可能會(huì)相差很大。因?yàn)榭己酥黧w的數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點(diǎn)我們也要重視?！　《甂PI績(jī)效考核　　KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，注意這里指的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而不是一般的績(jī)效指標(biāo)，而且是對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。如何界定績(jī)效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得到。其實(shí)KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過(guò)程的結(jié)果。它對(duì)于企業(yè)控制約束經(jīng)營(yíng)行為，傳播企業(yè)效率起到重要的作用。我們說(shuō)，一個(gè)員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無(wú)效的工作行為，我們實(shí)行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進(jìn)行自我引導(dǎo)和約束，防止對(duì)企業(yè)績(jī)效無(wú)效的行為出現(xiàn)。　　確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法?！　?yōu)點(diǎn)：　　1．目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！　?．提出了客戶(hù)價(jià)值理念。KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶(hù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的?！　?．有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致。策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局?！　〔蛔阒帲骸　?．KPI指標(biāo)比較難界定。KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒(méi)有運(yùn)用專(zhuān)業(yè)化的工具和手段，還真難界定。　　2．KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式。過(guò)分地依賴(lài)考核指標(biāo)，而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議?！　?．KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用。我們說(shuō)對(duì)于特定的一些崗位，運(yùn)用KPI不是很恰當(dāng)，比如部分職能型的職務(wù)，它出績(jī)效周期需要很長(zhǎng)時(shí)間，而且外顯的績(jī)效行為不明顯，運(yùn)用KPI來(lái)考核就不是很適合。同時(shí)提醒考核工作者，在運(yùn)用KPI時(shí)一定要在整個(gè)公司內(nèi)部有充分的溝通，讓部門(mén)和員工自己首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo)后才來(lái)進(jìn)行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認(rèn)可。　　三．基于BSC的績(jī)效考核　　BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的,據(jù)調(diào)查,在目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC,可見(jiàn)其確實(shí)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理和運(yùn)營(yíng)有一定的作用.它主要包括4個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，客戶(hù)，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)。但我們反思,在我們國(guó)家,運(yùn)用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我們思考的問(wèn)題.　　BSC的實(shí)行有以下優(yōu)點(diǎn):　　1．戰(zhàn)略目標(biāo)分解,形成具體可測(cè)的指標(biāo). 因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽(tīng)起來(lái)比較抽象,也是一個(gè)比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了這個(gè)問(wèn)題。　　2．BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶(hù)，也有短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長(zhǎng)期的，非財(cái)務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對(duì)稱(chēng)的?！　⊥瑫r(shí)也有以下不足之處：　　1．BSC實(shí)施難度大，工作量也大。首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對(duì)高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時(shí)也要求各級(jí)管理和HR工作者對(duì)戰(zhàn)略的解碼能力要很強(qiáng)。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施的專(zhuān)業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺(tái)，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專(zhuān)業(yè)人員，是很難推廣BSC的?！　?．不能有效地考核個(gè)人。BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個(gè)人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯，會(huì)在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。　　3．BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用。因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長(zhǎng)期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實(shí)施周期也相對(duì)是比較長(zhǎng)的，應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱(chēng)為是一個(gè)系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見(jiàn)到效果，而且需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源?！　】?jī)效指標(biāo)：績(jī)效指標(biāo)一般是采用選取KPI的方式來(lái)選取，也就是采用標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法，這里給你介紹一種方法，就是基于BSC的方法，按照四個(gè)維度選取KPI。這個(gè)方法很通用，因?yàn)楹軛l理，我做績(jī)效考核的課設(shè)的時(shí)候就是選擇的這個(gè)哦?！　?quán)重：績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置采用對(duì)偶比較法很好，簡(jiǎn)單方便，那個(gè)層次分析法我看不懂，不會(huì)用啊，數(shù)學(xué)本來(lái)就不好。對(duì)偶比較法是對(duì)層次分析法的變形，畫(huà)一個(gè)矩陣表格，對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，得出分別的分?jǐn)?shù)，然后除以總分，就能得出權(quán)重，很簡(jiǎn)單，但是表述起來(lái)就難了，具體的內(nèi)容課本上應(yīng)該有吧，我是在人員素質(zhì)測(cè)評(píng)課本上找到的，你也可以試試。　　長(zhǎng)松咨詢(xún)有一套很好的績(jī)效考核系統(tǒng)，可以借鑒一下?！　?duì)于銷(xiāo)售人員：　　個(gè)人認(rèn)為用基于BSC的KPI考核方法很好，因?yàn)樨?cái)務(wù)人員的業(yè)績(jī)直接關(guān)系到財(cái)務(wù)、客戶(hù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的工作，可以很好的量化?！　∑溆嘀笜?biāo)、權(quán)重之類(lèi)的同上。

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戰(zhàn)略解碼，什么是戰(zhàn)略解碼

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2，什么是航空公司解碼會(huì)

3，大數(shù)據(jù)時(shí)代如何做好企業(yè)信息化建設(shè)

4，什么叫新零售新零售時(shí)代怎么開(kāi)店

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6，銷(xiāo)售中層管理人員如何進(jìn)行績(jī)效考核

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戰(zhàn)略解碼，什么是戰(zhàn)略解碼

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