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1，IT項目績效考核方法

靠考核解決這個問題不太可能. 要改變的是公司的薪酬制度, 提高基本工資(崗位工資), 降低項目提成的比例. 當(dāng)然薪酬總額要測算好, 不能比改之前低.

任務(wù)占坑

IT項目績效考核方法

2，如何發(fā)揮智能技術(shù)在人員考核中的作用

文章先分析了人工智能在人力資源管理中的應(yīng)用趨勢，隨后介紹了人工智能對于人力資源管理的作用影響，包括機(jī)遇挑戰(zhàn)并存、對從業(yè)者的影響和企業(yè)應(yīng)對措施，希望能給相關(guān)人士提供有效參考。隨著第四次工業(yè)革命的發(fā)展，逐漸迎來了人工智能的時代，進(jìn)而對社會中的生產(chǎn)生活造成極大影響。在新時期發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)需要深入了解人工智能對于人力資源管理的影響，從未來發(fā)展角度入手，掌握人力資源管理內(nèi)在價值，結(jié)合人工智能優(yōu)勢，提高人力資源管理水平。一、人工智能在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用發(fā)展（一）人工智能人工智能還可以叫做機(jī)器智能，其實人工智能是一種人工制造生產(chǎn)出來，能夠?qū)θ祟愃季S意識進(jìn)行模擬的計算機(jī)系統(tǒng)理論，而人工智能誕生的最終目標(biāo)是取代人力開展各項工作。人工智能屬于計算機(jī)科協(xié)下面的一個分支，起源是圖靈探索，并在達(dá)特茅斯會議中正式出現(xiàn)，在當(dāng)下的科技發(fā)展中，位列前三，是一種尖端技術(shù)。同時在近幾年的發(fā)展過程中，人工智能逐漸在社會各個場景領(lǐng)域中普及開來。針對人工智能在全球范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在人工智能帶領(lǐng)下，社會正在進(jìn)行徹底轉(zhuǎn)變，這種改變規(guī)模和改變速度也是工業(yè)革命無法相提并論的。（二）人工智能的應(yīng)用當(dāng)下的人工智能是一種弱人工智能發(fā)展階段，即人工智能1.0時代，也可以叫做初級階段，盡管從技術(shù)角度層面上分析，人工智能還存在一定限制，但依然阻擋不住人工智能的發(fā)展步伐，使其在社會各個領(lǐng)域中推廣開來，比如企業(yè)中的人力資源管理工作，便開始引入了人工智能，發(fā)揮出良好的作用優(yōu)勢。此外還有多個專業(yè)領(lǐng)域也開始應(yīng)用人工智能，比如物流、零售、營銷、制造、服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域。在互聯(lián)網(wǎng)時代中，遠(yuǎn)程控制技術(shù)和信息交流技術(shù)的發(fā)展，進(jìn)一步提升了企業(yè)的合作效率和生產(chǎn)效率，同時也使企業(yè)中的人力資源管理朝著人性化、科學(xué)化的方向發(fā)展。由此能夠看出在企業(yè)未來發(fā)展中，人工智能在人力資源管理中的應(yīng)用將會越加深入和廣泛。部分學(xué)者也提出，可以從人才挽留、人才培育、人才選拔等幾種角度系統(tǒng)分析人工智能的未來應(yīng)用。第一，通過人工智能技術(shù)可以將從業(yè)者和崗位之間進(jìn)行精準(zhǔn)匹配，進(jìn)而改變了傳統(tǒng)的崗位分配模式和已成不變的模式，有效節(jié)省了管理人員選拔人才過程匯中所消耗的時間。第二，通過人工智能技術(shù)，可以制定有效的激勵方案與績效考核方案，提高員工體驗和關(guān)懷性。第三，通過人工智能技術(shù)，可以結(jié)合員工興趣、性格、崗位等元素，將相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面整理，隨后為其制定個性化學(xué)習(xí)方案，提供針對性推薦。第四，使用人工智能技術(shù)，可以深入剖析企業(yè)職場中的各種因素，包括環(huán)境、個人和組織等因素，隨后形成多種維度的結(jié)構(gòu)指標(biāo)，盡量減少員工離職率，幫助企業(yè)留住優(yōu)秀人才。第五，人工智能技術(shù)應(yīng)用還可以輔助企業(yè)管理者進(jìn)行管理決策，因其具有良好的數(shù)據(jù)處理技術(shù)，因此能夠為管理者決策提供可靠的參考數(shù)據(jù)，隨著其數(shù)據(jù)處理技術(shù)的不斷提升，將會為人力資源管理提供全新的方法。二、人工智能對于企業(yè)人力資源管理的主要影響（一）機(jī)遇和挑戰(zhàn)共存對于熱人工智能應(yīng)該通過辯證的觀點(diǎn)去分析。第一，是人工智能所帶來的積極影響，和人類相比，其在某些方面的表現(xiàn)更加突出，不僅統(tǒng)計分析更加準(zhǔn)確和嚴(yán)謹(jǐn)，同時在體力要求較高和各種重復(fù)性作業(yè)中，不會出現(xiàn)疲憊之感，由此可以看出，引入人工智能，能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人力資源管理效率的全面提升，促進(jìn)人力資源管理模式的優(yōu)化創(chuàng)新，進(jìn)一步幫助企業(yè)減少人力資源管理消耗成本。人工智能的優(yōu)勢還可以體現(xiàn)在績效考核、薪酬福利、人力資源開發(fā)培訓(xùn)、招聘、配置、人力資源規(guī)劃等方面，而引入人工智能技術(shù)還可以將大量人力資源從重復(fù)性勞動中徹底解放出來，轉(zhuǎn)而投身于高價值創(chuàng)造活動，比如情感投入、組織戰(zhàn)略、布局判斷等。而人工智能所帶來的消極影響包括限制員工之間的交流與溝通、影響人際學(xué)習(xí)效果;網(wǎng)絡(luò)安全隱患增加，網(wǎng)絡(luò)詐騙、計算機(jī)病毒與黑客電腦等事件層出不窮;提高了企業(yè)中從業(yè)人員的失業(yè)風(fēng)險。（二）對從業(yè)者的影響和人力資本相比，人工智能的優(yōu)勢比較突出，而引入人力資源管理可以促進(jìn)企業(yè)人力資源管理質(zhì)量的提升，促進(jìn)管理優(yōu)化。但同時也增加企業(yè)內(nèi)部相關(guān)從業(yè)人員的失業(yè)風(fēng)險，當(dāng)企業(yè)中的事務(wù)性崗位大量引入人工智能后，便會導(dǎo)致企業(yè)指導(dǎo)培訓(xùn)崗位、薪酬崗位、初級招聘職位、員工關(guān)系崗、數(shù)據(jù)分析崗位等出現(xiàn)冗余問題。此外，人工智能的出現(xiàn)還使從業(yè)者能力結(jié)構(gòu)要求產(chǎn)生巨大變化，盡管人工智能比較擅長信息采集、處理、檢索和記錄，但在進(jìn)行創(chuàng)新決策的過程中卻存在著明顯的缺陷，而員工創(chuàng)新能力、決策能力、價值判斷能力也更加突出，是職業(yè)價值結(jié)構(gòu)出現(xiàn)變化。（三）企業(yè)應(yīng)對措施在對人工智能所帶來的改變進(jìn)行全面認(rèn)知的基礎(chǔ)上，企業(yè)需要進(jìn)行積極改變，比如在企業(yè)中的發(fā)展戰(zhàn)略制定中，提升人力資源管理的綜合地位。降低人數(shù)作用，提高人腦作用;創(chuàng)新人力資源管理規(guī)劃，盡量消除員工針對人工智能所產(chǎn)生的敵意。對于從業(yè)者來說，面對人工智能的挑戰(zhàn)，需要制定有效的應(yīng)對措施，將自己的注意力全部放在判斷性工作當(dāng)中，對自身進(jìn)行準(zhǔn)確定位，同時利用先進(jìn)的人工智能技術(shù)，將自己從事務(wù)性工作當(dāng)中徹底解脫出來，立足于宏觀戰(zhàn)略角度，堅持學(xué)習(xí)，跟隨時代潮流。三、結(jié)語綜上所述，在人工智能環(huán)境下，企業(yè)中的人力資源管理工作面臨的新的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)。人工智能這一顛覆技術(shù)的誕生，將會對人力資源管理產(chǎn)生巨大影響，相關(guān)從業(yè)人員的工作要求也會出現(xiàn)變化，為此需要進(jìn)行充分準(zhǔn)備，準(zhǔn)確掌握人工智能未來發(fā)展趨勢，對人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行合理調(diào)節(jié)。

如何發(fā)揮智能技術(shù)在人員考核中的作用

3，如何遵循SMART制定績效考核指標(biāo)

s-specific 目標(biāo)清晰，明確m-measurable 可測量的，目標(biāo)可量化a-attainable 目標(biāo)是可以通過努力實現(xiàn)的r-relevant 目標(biāo)與工作相關(guān)t-timebound 目標(biāo)的實現(xiàn)有時間的限制

管理員工績效，就是為了提高每個人創(chuàng)造績效的能力。根據(jù)有關(guān)專家研究，員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài)：第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力？這種能力強(qiáng)到何種程度？等。員工“能力持有態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“能力考核指標(biāo)”。第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這個員工在工作過程中表現(xiàn)的責(zé)任感強(qiáng)度。主觀能動性、職業(yè)道德水準(zhǔn)等等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“態(tài)度考核指標(biāo)”。第三種存在形態(tài)是“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績？“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“業(yè)績考核指標(biāo)”。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的smart原則。smart是5個英文單詞首字母的縮寫：s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；m代表可度量(measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a代表可實現(xiàn)(attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；r代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；t代表有時限(timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

如何遵循SMART制定績效考核指標(biāo)

4，IT部門績效考核怎么做

入秋以來，王義的心里一直在往外冒火。所在公司每季度有考核，眼見著離第三季度考核的日子越來越近，王義的神經(jīng)也繃得越來越緊。偏偏在這個時候，他聽到了公司其它部門對信息中心的批評意見。作為公司信息中心的主管，王義心里很不是滋味。 “夾板氣”的地位一直以來，在其它部門成員眼中，好像信息中心的人特牛似的，不出手時就是看著他們死也決不出手。其實，論敬業(yè)，信息中心不比任何部門差，雖然沒有像業(yè)務(wù)部等人員整天在外面跑，可始終沒閑著!這其中之酸甜苦辣真是說也說不清。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開會之時，王義終于把握機(jī)會，一吐為快：“其實在公司，信息中心就是個服務(wù)部門，哪里有單子，我們就得圍著哪里轉(zhuǎn)，誰的需求來了我們都不敢怠慢，可是我們就這么幾個人，而且一有需求，個個都說是特急的事兒，都是領(lǐng)導(dǎo)，我該聽誰的?” 看著大家都望自己，王義喝了口水，緩了緩氣，繼續(xù)說道：“今年下半年的單子肯定會更多更急，肯定還會有更多的人罵我們，這我無所謂。可我覺得這么下去不是個辦法，現(xiàn)在公司的研發(fā)部門簡直就是救火隊，哪里單子急就朝哪里去，根本沒有什么時間做技術(shù)儲備和超前研發(fā)，就算讓我們挺過了今年，那明年、后年怎么辦?” 說到最后，王義又恢復(fù)了他一向平和的語音，可是大家都聽得出話語中的無奈。難考核的績效指標(biāo) 散會之后，王義感覺稍稍輕松了一些。畢竟，在領(lǐng)導(dǎo)面前倒倒苦水有時候會管點(diǎn)兒用?！皼]有功勞也有苦勞嘛”，有的領(lǐng)導(dǎo)肯定會這么想。但是這不是王義想要的最理想效果。在會上，他很想通過各項具體的考核指標(biāo)和數(shù)字，把信息中心的功勞明白無誤地說出來?？上?，公司對于信息中心的績效考核始終是一筆糊涂賬。在王義的印象里，公司成立以來，對信息中心的考核始終沒有一個明確的說法。總結(jié)大會上，領(lǐng)導(dǎo)總是以幾句類似于“信息中心為我們實現(xiàn)今年的目標(biāo)做出了突出貢獻(xiàn)”之類的概括性極強(qiáng)的話一筆帶過。至于技術(shù)人員的考核，人事部參照的是業(yè)務(wù)部門的考核體系，只不過稍微更改了幾項技術(shù)指標(biāo)。去年，人事部在信息部門的績效考核中又增加了一項：其它部門給信息中心打分。對此，人事部給出的解釋很簡單：既然信息中心的自我定位是服務(wù)部門，那么就應(yīng)該考核服務(wù)滿意度。結(jié)果，信息中心的考核成績比公司平均水平差了一大截。不服氣但也沒辦法王義很不服氣，他總覺得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科學(xué)、公平?他也說不出個道理來。“都說信息中心的功過得失看不清楚、投入產(chǎn)出比難以量化，這話不假啊!” 王義時常感慨。他也跟人事部的人溝通過，為了讓王義放心，他們信誓旦旦地說“我們一定會找到更合理的考核方法。能把信息中心的績效問題整得像小蔥拌豆腐一樣—一青二白?！?話說得擲地有聲，但王義的心里卻一直犯嘀咕：“人事部所謂的更合理的考核方法在哪兒呢?”考核很快就要到了，王義很想在這之前給自己部門的人一個說法。他該怎么做更好?是否該自己擬定考核目標(biāo)提交給人事部參考? 制定工作職責(zé)，打好考核根基宋洪華山東道恩集團(tuán)有限公司企劃部副部長文中的問題是由“王主管聽到了公司其它部門對信息中心的批評意見”所引出的。這里反映了兩個方面的表面問題，一是“信息中心的工作有問題”，二是“信息中心與其它部門的配合有問題”，我們圍繞“績效管理”來分析這兩個方面產(chǎn)生的根源，幫助王主管出謀劃策。制定好工作標(biāo)準(zhǔn) 文中圍繞“績效考核”這一主題所展現(xiàn)的并不單單是考核的問題，“績效考核”是企業(yè)“績效管理系統(tǒng)”(圖1)中最核心的部分，要做好這項工作，文中所涉及到的“部門定位”、“工作標(biāo)準(zhǔn)”和“考核目標(biāo)” 三個績效考核體系的主要方面是必不可少的基礎(chǔ)前期工作。圖1 “夾板氣”的地位是企業(yè)中很多服務(wù)和技術(shù)部門所面對的一個普遍現(xiàn)象，這不是簡單的“績效考核”問題，而是其基礎(chǔ)工作“部門定位”和“工作標(biāo)準(zhǔn)”沒有做好的原因。從王主管的牢騷中，我們很難判斷出it部門的具體定位，“研發(fā)”和“技術(shù)服務(wù)”本是兩項獨(dú)立的互不矛盾的職能定位，但王主管的意思讓人覺得他確實有“巧婦難為無米之炊”的意思，作為主管不能協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)確定好部門定位的落實，大談苦勞未免有些“失職”，建議王主管能主動找領(lǐng)導(dǎo)“要米下鍋”，將“研發(fā)”和“技術(shù)服務(wù)”這兩項工作落到實處。作為部門主管面對“沒有時間做技術(shù)儲備和超前研發(fā)”的問題，首先應(yīng)該意識到企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境和老的工作標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不相適應(yīng)了，如果不進(jìn)行及時的調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)和其它部門依然按照原來的標(biāo)準(zhǔn)，衡量現(xiàn)實狀態(tài)下的it部門，必然就產(chǎn)生了“一本錯賬”。個人對“技術(shù)服務(wù)”的“救火隊”性質(zhì)深有體會，也認(rèn)為這符合企業(yè)it部門的現(xiàn)實情況，“誰的需求來了我們都不敢怠慢”這本是工作的本分，“誰先誰后”這來源于“工作標(biāo)準(zhǔn)”，沒有標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然就需要王主管去制定標(biāo)準(zhǔn)，如此才能解決部分實際問題，當(dāng)然“火情”不同，如何把握還需要王主管的協(xié)調(diào)能力。人力的不足可以通過多種手段進(jìn)行解決，通過績效考核的激勵作用，發(fā)掘現(xiàn)有潛力是最好的解決方法，這也是后面建議王主管以自己為主做好績效考核的實惠之處。有了明確的“部門定位”和適時的“工作標(biāo)準(zhǔn)”，企業(yè)it部門的工作就會“嘹亮”得多，保證了考核的賬不會“錯”。如何將“糊涂賬”做清楚還需要做好“考核目標(biāo)”確定的工作。這可不是“人事部的信誓旦旦”和“自己擬定考核目標(biāo)提交給人事部參考”這么簡單。宏觀上“考核目標(biāo)”的來源可以通過分解圖(圖2)來看，當(dāng)然這里反映的只是宏觀的目標(biāo)來源問題。圖2 共同參與，劃出定量指標(biāo) 關(guān)于“考核目標(biāo)”也就是“理清糊涂賬”的具體手段，我想給王主管如下三個方面的建議： 1.考核目標(biāo)確定的責(zé)任是由it部門和人事部門共同參與的工作績效考核的主體是it部門，只有本部門的主管最了解自己的工作，同時也會實現(xiàn)前面所提到的通過考核激勵團(tuán)隊成員的目的，績效考核方案根據(jù)企業(yè)環(huán)境和工作情況，不斷進(jìn)行調(diào)整是部門主管解決實際問題的有效手段之一。績效考核的宏觀管理部門是人事部門，部門的考核和具體崗位的考核需要人事部門來發(fā)布政策和實施才有效，在國內(nèi)的社會大文化下，兩個部門結(jié)合來做既可以各取所長，而且還能起到“避嫌”的效果。 2.考核目標(biāo)必須與公司目標(biāo)、部門定位、工作標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合考核目標(biāo)雖然主要由it部門來設(shè)定，但這必須與公司的整體目標(biāo)相一致，以實現(xiàn)部門定位為目的，結(jié)合最新的工作標(biāo)準(zhǔn)來確定。當(dāng)然這里所說的考核目標(biāo)是指“部門考核目標(biāo)”和“具體崗位考核目標(biāo)”。針對不同企業(yè)，it部門的定位也不同，結(jié)合性的目標(biāo)可以由簡入繁，持續(xù)改進(jìn)。通常對“研發(fā)”來說是數(shù)量、質(zhì)量和產(chǎn)品化規(guī)模效益為考核指標(biāo)的，由部門分解到個人;對“技術(shù)服務(wù)”包括了軟件和硬件的運(yùn)行和能耗等指標(biāo)，客戶(外部客戶和內(nèi)部服務(wù)部門)滿意度等指標(biāo)來考核。王主管可以結(jié)合自己企業(yè)的情況，先把握主要的工作成績統(tǒng)計手段，領(lǐng)導(dǎo)在表揚(yáng)哪個部門時，其核心的數(shù)據(jù)，首先應(yīng)該是部門主管提供給領(lǐng)導(dǎo)決策使用的。 3.定性的指標(biāo)和定量的指標(biāo)相結(jié)合圖3是我在確定績效考核個人目標(biāo)時的三個方面“工作成績”、“工作能力”和“工作態(tài)度”，定性與定量指標(biāo)的結(jié)合，主要是因為在it部門工作中很多項目是難于用數(shù)據(jù)來測量和記錄的，定性的指標(biāo)即體現(xiàn)了部門主管的管理權(quán)利，又能有效地了解其它部門對it部門的意見，案例中王主管對“批評意見”的態(tài)度是非常不可取的。圖3 科學(xué)的考核數(shù)據(jù)是最有說服力的依據(jù)，同時也最能直接指導(dǎo)工作水平的提高，對定量的指標(biāo)應(yīng)該隨著績效考核水平的不斷提高，考核數(shù)據(jù)的不斷積累和完善，逐漸加大在績效考核中所占的比例。針對it部門的職能，考核初期主要的定量指標(biāo)如下(圖4)。圖4 由于企業(yè)的具體情況不同，對考核目標(biāo)的統(tǒng)計與測量也是需要注意的工作環(huán)節(jié)，這里不再進(jìn)行深入的探討。 “it部門績效考核”是部門主管的主要職責(zé)，同時也是落實管理責(zé)任的有效手段，希望王主管能結(jié)合以上建議將自己的績效考核體系建好，這完全能夠很好地解決案例中所遇到的問題。有了明確的“部門定位”和適時的“工作標(biāo)準(zhǔn)”，企業(yè)it部門的工作就會“嘹亮”得多，保證了考核的賬不會“錯”。以it支撐為目標(biāo) it部的目標(biāo)是實現(xiàn)對其它部門的it支撐，而不是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和其它部門訴苦。目前，只要是規(guī)模稍大一點(diǎn)的企業(yè)都設(shè)立了it部門，但不同企業(yè)里的it部門職能是不盡相同的。有的企業(yè)的it部門是it管理部門(主要承擔(dān)技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)管理職能);而有些企業(yè)的it部門則是it管理部門和it服務(wù)部門(具體it系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和終端的維護(hù)工作)的綜合體。因而，不同企業(yè)對it部門的評價考核指標(biāo)就有所差異。不只是it服務(wù)部門對于本案例中的企業(yè)來說，是綜合it管理服務(wù)部門，而不簡單是個it服務(wù)部門(因為it管理工作不可能再單設(shè)一個部門來執(zhí)行)。對于這樣的部門，企業(yè)對其考核顯然需要考慮其定位問題和不同職能的考核問題。對職能部門的考核，向來是各企業(yè)的考核難點(diǎn)，很多企業(yè)常采取企業(yè)總體效益增量變化，來考核職能部門的方式來解決，但這種方式并不能解決it部門真實績效考核的問題。由于是職能支撐部門，工作的效果無法用明確的價值來衡量，因而一般不用平衡計分卡法來考核it部門。那么，it部門該如何考核呢?既然是職能支撐部門，it部門一定要起到對業(yè)務(wù)部門以及其它職能部門工作的it支持作用，否則就是未達(dá)到企業(yè)對該部門的定位要求。那么是否起到對其它部門的it技術(shù)作用，其考核必然是通過其它部門對it部門的評價(滿意度)來體現(xiàn)了(只針對it服務(wù)功能，而it管理功能，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對it規(guī)劃和技術(shù)管理的合理性和預(yù)見性等方面來定性考核)。具體包括其它部門對it部門服務(wù)反映速度、it技術(shù)問題處理時間、it部門人員服務(wù)態(tài)度等來評價。不要一味訴苦但就本案例中，存在的各個部門都要求it部門支持，而it部門只有有限的幾個人的現(xiàn)象，其實是it服務(wù)需求和服務(wù)能力之間的矛盾問題，這一矛盾問題不可能通過考核機(jī)制來解決(恐怕現(xiàn)有人員每天比正常情況多工作一、兩個小時也不可能從根本上解決這個矛盾問題)，而是要通過人力資源合理配置來解決。所謂企業(yè)的it人力資源合理配置問題，實質(zhì)上就是根據(jù)企業(yè)對it管理服務(wù)的實際需要來配置人力資源。一般規(guī)模大的企業(yè)由于it管理服務(wù)需求很大，因而均配置較健全的it管理服務(wù)隊伍，甚至有些企業(yè)的it管理服務(wù)部門還可以對外進(jìn)行it技術(shù)服務(wù)，使其從內(nèi)部職能部門，轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)部門和職能部門的混合體。這時，這樣的企業(yè)的it管理服務(wù)部門人員數(shù)量很大，而且根據(jù)企業(yè)的具體情況設(shè)立更細(xì)分的it部門(如it管理部門和it服務(wù)部門成為兩個獨(dú)立的部門)。對于規(guī)模小的企業(yè)來說，由于人員數(shù)量小，而且對it服務(wù)的需求也少，所以一般不單獨(dú)設(shè)立it部門，其職能往往劃歸到其它職能部門中來代管。這樣的企業(yè)，其它it職能的承擔(dān)者往往是由于外部it服務(wù)公司來承擔(dān)(it服務(wù)外包)，企業(yè)內(nèi)部只設(shè)置一個崗位以及少數(shù)的it人員作為接口。比較復(fù)雜的是對it服務(wù)有一定的需求，但規(guī)模又不是很大的企業(yè)，其it管理服務(wù)工作往往出現(xiàn)了三種不同的情況：有些是it服務(wù)外包(但有it管理崗位);有些是設(shè)立it管理服務(wù)部門;還有些是設(shè)立了it管理部門，但具體it服務(wù)工作外包。對于本案例中it部門經(jīng)理面臨的問題來說，其解決方案有三個。要么進(jìn)一步招聘人員充實其it部門;要么將it服務(wù)外包，現(xiàn)有的it部門轉(zhuǎn)化為it管理部門;要么就是將某類it服務(wù)工作外包，其它it管理和it服務(wù)工作仍由現(xiàn)在的it部門承擔(dān)。不管是選擇哪種解決方案，其目標(biāo)都是實現(xiàn)對其它部門的it支撐，而不再是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和其它部門訴苦。這一點(diǎn)本身也正是it管理職能的工作范疇。突出it部門工作重點(diǎn)和功能根據(jù)組織目標(biāo)去分解，知道每個單位或者部門，甚至個人在目標(biāo)的達(dá)成中能夠起到什么樣的作用。考核是引導(dǎo)員工行為組織目標(biāo)的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標(biāo)，那就要設(shè)計一套有助于引導(dǎo)員工行為朝向組織目標(biāo)的考核項目。以組織目標(biāo)分解個人目標(biāo) 作為一個企業(yè)的員工和任何一個管理者，都要時刻明白兩個問題：第一，組織的目標(biāo)是什么;第二，為實現(xiàn)這個目標(biāo)他應(yīng)該做什么。這樣就能根據(jù)這個目標(biāo)去分解，知道每個單位或者部門，甚至個人在目標(biāo)的達(dá)成中能夠起到什么樣的作用，這樣就能夠比較容易地建立一套考核體系。雖然科學(xué)的績效考核體系承擔(dān)著“指揮棒的作用”，但同時考核也是一個難題，特別是對于一些業(yè)績難以量化體現(xiàn)的單位，例如品牌推廣、公共關(guān)系、it服務(wù)等。因為這些部門與企業(yè)實際的業(yè)績有輔助或者重要促進(jìn)作用，不能等同于單純的服務(wù)部門，可以簡單地用服務(wù)滿意度等指標(biāo)來進(jìn)行考核，所以文中人事部簡單地將it部門定義為服務(wù)部門是不對的。文中沒有過多的交待該企業(yè)是從事什么業(yè)務(wù)，其企業(yè)目標(biāo)是什么，以及該企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程，但是一般說來，作為一個企業(yè)，其目的不外乎是追求相關(guān)利益群體的利益最大化，所以我們簡單假設(shè)該企業(yè)的目標(biāo)是追求營業(yè)收入和利潤的最大化。在追求營業(yè)收入和利潤的最大化的過程中，it部門起到什么作用呢?這里初步判斷是，作為工程配備的一部分，為各項目提供技術(shù)性支持。這里的技術(shù)性支持有兩部分內(nèi)容，一是配合項目提供其需要的技術(shù)支持，另外就是超前研發(fā)，將領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢反過來對項目起到推進(jìn)作用。毋庸置疑，主動地進(jìn)行研發(fā)與創(chuàng)新，從而推動公司主營業(yè)務(wù)技術(shù)的拓展加強(qiáng)，這才是我們所希望it部門能夠發(fā)揮的作用。我們從文中可以知道，現(xiàn)在王義所在的it部門就是忙于從事第一類技術(shù)性支持，就如上文中提到的，有什么樣的考核，就會有什么樣的員工行為。假設(shè)現(xiàn)在給it部門定位為服務(wù)部門，并以此來設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核，其結(jié)果不難想象，it部門最終將沒有懸念的淪為一個服務(wù)部門，而不能將其業(yè)務(wù)支持部門的重要性進(jìn)行發(fā)揮。而如果希望it部門發(fā)揮對公司業(yè)務(wù)技術(shù)的支持，甚至希望能夠依托其研發(fā)的領(lǐng)先地位來拉動業(yè)務(wù)技術(shù)的話，對該部門的考核就不得不重新進(jìn)行思考和設(shè)置。用創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)、服務(wù)來考核那么，如何設(shè)置it部門的指標(biāo)呢?個人建議，采取創(chuàng)新性、經(jīng)濟(jì)性和服務(wù)性三個維度來進(jìn)行設(shè)置。創(chuàng)新性，是指以前沒有做過的，根據(jù)需要進(jìn)行了一定改進(jìn)的，或者完全自主研發(fā)的技術(shù)都算具有創(chuàng)新性。創(chuàng)新性從研發(fā)內(nèi)容或改進(jìn)項目的可靠性、準(zhǔn)確性與研發(fā)難度等方面進(jìn)行綜合考慮。之所以在這里考慮創(chuàng)新性指標(biāo)，是因為這個指標(biāo)的考核可以使it部門從被動地給技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€能夠做技術(shù)儲備和超前研發(fā)的，對技術(shù)和業(yè)務(wù)部門提供根本性的前瞻性支持的部門，從而改變it部門救火隊的地位，成為公司重要的戰(zhàn)略部門。經(jīng)濟(jì)性，是指it部門的研發(fā)內(nèi)容或改進(jìn)項目具有現(xiàn)實可行性，并且能夠具有一定經(jīng)濟(jì)性，比如說可以帶來成本的減少，或者明顯的利潤的增加。這個指標(biāo)的設(shè)置，可以保證it部門的工作內(nèi)容緊貼企業(yè)的目標(biāo)，即追求營業(yè)收入和利潤的最大化。服務(wù)性，是反映it部門在滿足現(xiàn)有業(yè)務(wù)的工作情況，因為對各個項目的技術(shù)配合和支持是it部門工作內(nèi)容很大的一部分內(nèi)容，如果沒有這個考核指標(biāo)，無疑，現(xiàn)有業(yè)務(wù)將無法獲得很好的技術(shù)支持。這個指標(biāo)可以從it部門對業(yè)務(wù)部門需求的相應(yīng)時間、實際工作時間、故障排除率以及文中提到的服務(wù)滿意度等方面進(jìn)行考核。以上三個指標(biāo)的設(shè)立，基本能夠有所側(cè)重地對it部門的工作重點(diǎn)和功勞。但是王義和公司人力資源部門還應(yīng)該注意，這三個指標(biāo)的使用應(yīng)該是根據(jù)不同時期的要求有權(quán)重的區(qū)別的。這是因為，不同的時期，不同的外部和內(nèi)部環(huán)境，要求it部門發(fā)揮的作用是不一樣的，假設(shè)現(xiàn)在該企業(yè)是處在一個極度成熟的行業(yè)，it技術(shù)的更新已經(jīng)不太可能引起業(yè)務(wù)的拓展，也即公司所處的環(huán)境不要求創(chuàng)新性，那么我們建議將創(chuàng)新性指標(biāo)的權(quán)重減少。很多企業(yè)都反映，確定完整、合理的績效考核指標(biāo)是績效考核的重要前提，但真正的難點(diǎn)是確定每個指標(biāo)的權(quán)重。對于如何確定考核指標(biāo)的權(quán)重，這里因為篇幅所限不做贅述，但是可以扼要概括的是，對于一個意欲持續(xù)發(fā)展的企業(yè)而言，通過一段時間的探索，是完全可能制訂出相對科學(xué)的考核指標(biāo)體系的。

考核目標(biāo)多種多樣，這要根據(jù)你們公司的實際工作性質(zhì)情況來作出考核內(nèi)容，并且要在一定的時間范圍類適當(dāng)調(diào)整考核內(nèi)容，已達(dá)到科學(xué)考核，這樣對企業(yè)對員工才是最好的選擇！不能一味的用一種方式進(jìn)行考核，可能在不同的時期，用相同的考核制度，會出現(xiàn)抵制現(xiàn)象，這是企業(yè)所不愿意看到的！