華為股權(quán)結(jié)構(gòu)，拜求華為股份構(gòu)成

來源：整理時(shí)間：2025-03-06 05:28:59 編輯：智能門戶手機(jī)版

1，拜求華為股份構(gòu)成

最大股東是國有股其他不詳。

【enet硅谷動(dòng)力消息】2005年11月2日，3com公司在美公開對外宣布，以2800萬美元增持華為3com公司2%的股份。這樣一來，3com公司以51%的股份取代華為，成為華為3com公司的最大股東。　　華為3com公司是華為與3com公司于2003年共同出資成立的合資公司，當(dāng)時(shí)華為持有合資公司51%的股權(quán)，而3com則持49%。　　對此番股權(quán)變更的原因，華為與3com公司均表示，在當(dāng)初成立合資公司時(shí)，股東雙方就已對股權(quán)變更一事達(dá)成一致意見，并落實(shí)在協(xié)議之中，亦即：“3com公司有權(quán)以不超過2800萬美元的價(jià)格將自己持有的股份增加到51%?！币虼耍F(xiàn)在3com公司增資持有51%的股份，是雙方履行協(xié)議的結(jié)果。　　而按照華為以及3com方面發(fā)言人的說法，股權(quán)的變更并不會(huì)對華為3com公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及管理層造成任何影響，而公司目前的名稱亦不會(huì)發(fā)生變化

這是華為的內(nèi)部機(jī)密，一般不太可能知道，已知的是老板任正非持股最多，但也不超過1%

拜求華為股份構(gòu)成

2，華為投資控股有限公司的架構(gòu)體系

華為技術(shù)有限公司（下稱“公司”或“華為”）的全資股東是深圳市華為投資控股有限公司（下稱“華為控股”）。華為控股是100%由員工持有的私營企業(yè)，沒有任何第三方（包括政府）持有華為控股的股份。截止2009年12月31日, 華為控股的股東及出資比例如下：華為控股通過工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)截止目前為61,457人，全部由公司員工構(gòu)成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工持股計(jì)劃將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力有機(jī) 地結(jié)合在一起，形成了長遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。公司治理架構(gòu)華為建立了清晰而全面的公司治理架構(gòu)，為維持良好的企業(yè)表現(xiàn)和長期持續(xù)增長奠定基礎(chǔ)。董事會(huì)董事會(huì)是公司經(jīng)營決策及治理機(jī)構(gòu)，由九名成員組成。其主要職責(zé)為：對公司重大戰(zhàn)略進(jìn)行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實(shí)施。審批重大的財(cái)務(wù)決策與商業(yè)交易活動(dòng)。審批公司的經(jīng)營及財(cái)務(wù)結(jié)果并批準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)告。建立公司高層治理結(jié)構(gòu)，并根據(jù)公司發(fā)展的需要及環(huán)境變化，定期進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。對公司的監(jiān)控機(jī)制、流程及程序的建立與維護(hù)進(jìn)行監(jiān)督。對公司業(yè)務(wù)發(fā)展中產(chǎn)生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機(jī)，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見。首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定；制定首席執(zhí)行官及其它關(guān)鍵高層領(lǐng)導(dǎo)的接班計(jì)劃。批準(zhǔn)公司高層管理人員的任命和薪酬，并對這些人員的考評提供建議和監(jiān)督。

你好！樓個(gè)女孩都看見了僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，不喜勿噴，謝謝。

華為投資控股有限公司的架構(gòu)體系

3，華為是什么股票代碼

華為沒有上市，所以沒有代碼。華為不上市的原因：1、華為不缺錢，沒有上市的必要。2、華為有七萬多股東，上市的話股東不能超過兩百個(gè)。3、假如排除萬難清理了股權(quán)上市了，老員工們的股票溢價(jià)將造就眾多億萬富翁，會(huì)影響員工的奮斗熱情。4、華為一旦上市，就要討好股東而不是客戶了。所信奉的以客戶為中心的創(chuàng)新將難以實(shí)現(xiàn)，原來的核心競爭力將會(huì)大大受損。股票代碼即用數(shù)字表示股票的不同含義。代碼的分類有:1、創(chuàng)業(yè)板。創(chuàng)業(yè)板的代碼是300打頭2、滬市A股。滬市A股的代碼是以600、601或603打頭。3、滬市B股。滬市B股的代碼是以900打頭。4、深市A股。深市A股的代碼是以000打頭。5、中小板。中小板的代碼是002打頭。6、深圳B股。深圳B股的代碼是以200打頭。7、新股申購。滬市新股申購的代碼是以730打頭，深市新股申購的代碼與深市股票買賣代碼一樣。8、配股代碼。滬市以700打頭，深市以080打頭。

華為沒有發(fā)行股票。華為創(chuàng)始人、總裁任正非在接受媒體采訪時(shí)明確表示，華為肯定不會(huì)上市，“資本市場都是貪婪的，從某種程度上來說，不上市成就了華為的成功?！? 任正非表示，華為沒有必要通過上市的方式來提供更大的透明度。華為會(huì)向其員工授予公司股權(quán)，此舉被任正非稱作是一種“長期視角”。任正非也解釋了華為內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)，稱自己只持有1.4%股份，其余都是由公司員工持股。任正非認(rèn)為，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)是華為能夠趕超業(yè)界同行的原因之一， “華為的員工也是公司的所有者，因此他們往往會(huì)著眼長遠(yuǎn)，不會(huì)急于套現(xiàn)。公司的擁有者并不貪婪，因此華為也能留在所享受的位置。但是，我不可能永遠(yuǎn)活著，也許有一天華為人也會(huì)變得貪婪?！?/section>

華為是什么股票代碼

4，華為不上市為什么有股票

公司大股東創(chuàng)業(yè)過程中凝聚隊(duì)伍、留住人才共同創(chuàng)業(yè)打拼、推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展的激勵(lì)方式。前者為股權(quán)激勵(lì)，用公司股權(quán)為紐帶，將大家與大股東捆綁在一起，讓人才共同入股公司，共享發(fā)展成果，共擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，讓人才留下來發(fā)揮極積性創(chuàng)造性。后者是分紅權(quán)的激勵(lì)，讓分享的人才可以按一定股份比例，參與公司盈利的分享，同樣可以達(dá)到激勵(lì)員工的目的。區(qū)別是：前者是受公司法律制度保護(hù)的股東權(quán)利激勵(lì)，在工商管理局有股權(quán)相關(guān)備案，按《公司法》《公司章程》確立入股員工的權(quán)利義務(wù)責(zé)任，公司上市前股份可以轉(zhuǎn)讓，上市后你的股份可以變現(xiàn)。后者是一種模擬前者激勵(lì)員工的方式，僅僅是股東的一種承諾或者管理制度安排，按授予的一定股比去分享紅利，但由于不是真正的投資入股，這種安排不受公司法律制度保護(hù)，容易因大股東變更承諾或修訂制度而改變或撒銷，兌現(xiàn)具有一定的脆性，取決于大股東的信用。而且不具有轉(zhuǎn)讓處置權(quán)，缺乏持續(xù)性。那么華為為什么不上市？因?yàn)槿A為的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常特殊啊任正非創(chuàng)建華為的時(shí)候沒錢，想給銀行借錢銀行不借，嫌他是私營業(yè)主，沒有資產(chǎn)，給了錢不定能不能還上。當(dāng)時(shí)華為現(xiàn)金流緊張，任正非在融資上一籌莫展，就差跳樓了。為了維持公司的運(yùn)營不得已連哄帶騙洗腦員工，讓大家把自己的錢拿出來給公司用，公司給員工發(fā)虛擬股，將來盈利了再還給員工。華為就這么給撐下來了，才有了今天。所以華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)巨復(fù)雜，所有的員工都持有公司的虛擬股份，同時(shí)任正非借用華為工會(huì)來保持對公司的控制權(quán)。華為之所以成立，是任正非走投無路之下的孤注一擲。而華為復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)又是當(dāng)時(shí)時(shí)代不得已的特殊情況，所以華為不符合交易所的上市條件。更何況任正非不會(huì)允許華為被外來資本控制，影響公司決策。華為的產(chǎn)生是特殊時(shí)代的特殊產(chǎn)物，不能用一般意義上的上市公司來理解。

虛擬受限股(下稱虛擬股)，是華為投資控股有限公司工會(huì)授予員工的一種特殊股票。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。在員工離開企業(yè)時(shí)，股票只能由華為控股工會(huì)回購。經(jīng)過十多年的連續(xù)增發(fā)，華為虛擬股的總規(guī)模已達(dá)到驚人的134.5億股，在華為公司內(nèi)部，超過8萬人持有股票，收益相當(dāng)豐厚?！　∪A為沒有上市，而是把98.6%的股權(quán)開放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)。華為所掙的每一分錢都是大家的，都是合伙人的?！　》窒砣A為股權(quán)的是現(xiàn)在的82000多名的合伙人。這些股東除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東?！　H靠這些股份，任正非卻牢牢把控著華為!而不是像王石一樣陷入被動(dòng)。作為一個(gè)世界級企業(yè)家，其領(lǐng)導(dǎo)力令人嘆服。

華為不上市是因?yàn)槿A為不差錢，不需要用股民的錢來擴(kuò)大經(jīng)營；華為有股票是因?yàn)槿A為是股份制公司，不是任老板獨(dú)家公司；上市公司必須是股份制，但股份制公司未必都可以上市，未必都愿意上市，未必都需要上市，未必都在本國家上市；上市不上市是企業(yè)的自主權(quán)限范圍，不管是國家、行業(yè)還是個(gè)人都無權(quán)干涉過問。

誰說不上市就沒有股票了，就是上市公司都還有流通股和非流通股之分呢。多學(xué)習(xí)吧

上市公司一定是股份制公司，但股份制公司不一定上市。

5，華為的股權(quán)激勵(lì)發(fā)展歷程

答：華為的股權(quán)激勵(lì)堪稱經(jīng)典。1、股票激勵(lì)1990 年，初創(chuàng)期的華為面臨著擴(kuò)大再生產(chǎn)和提高研發(fā)能力的雙重需求。而無論是迅速占有更多的市場份額還是通過提高研發(fā)投入增強(qiáng)自主產(chǎn)權(quán)能力都需要大筆資金。起步的華為也有融資難的問題擺在面前。所以，同時(shí)期華為采取股票激勵(lì)計(jì)劃，以1元的股票發(fā)行價(jià)格，按照稅后利潤的15%作為紅利向內(nèi)部發(fā)行股票。據(jù)文獻(xiàn)顯示，當(dāng)時(shí)華為的員工工資水平在1萬元左右，平均持股在1.5萬股左右，每年股票分紅0.7 元/股，年終獎(jiǎng)大概在 1 萬元左右。同時(shí)，對于年終獎(jiǎng)不夠派發(fā)額的，華為還為員工提供擔(dān)保進(jìn)行銀行貸款。2、虛擬受限股2000年，由于網(wǎng)絡(luò)泡沫危機(jī)，華為在接受大量關(guān)于服務(wù)器、路由器等系統(tǒng)巨額訂單的同時(shí)，還面臨著老員工懈怠、核心員工出走問題。為了解決資金和激勵(lì)問題，華為再次進(jìn)行調(diào)整，實(shí)施虛擬受限股，主要強(qiáng)調(diào)股票的增值與分紅，激勵(lì)對象不再享有表決權(quán)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工離職的激勵(lì)福利喪失。該類期權(quán)的行權(quán)期限以4年為周期，每年四分之一，而且從初創(chuàng)期的全員激勵(lì)走向了核心技術(shù)員工以及管理層的重點(diǎn)激勵(lì)方向上。3、進(jìn)一步調(diào)整后的限制性虛擬股2003年，SARS危機(jī)致使通信行業(yè)的出口收到嚴(yán)重影響，同時(shí)面對員工出走思科等現(xiàn)象，為了進(jìn)一步強(qiáng)化股權(quán)激勵(lì)的效果，吸引和留住核心人才，此次調(diào)整后的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃明確了配股鎖定期，即員工3年內(nèi)不得兌現(xiàn)，一旦離開期權(quán)即作廢。同時(shí)兌現(xiàn)比例下降到年1/10的比例。該計(jì)劃的實(shí)施基本扭轉(zhuǎn)了當(dāng)時(shí)華為所處的困境。4、飽和配股2008年金融危機(jī)大爆發(fā)，華為也發(fā)生了員工大批贖回所持股票的現(xiàn)象。為了穩(wěn)定人心，吸引人才，華為進(jìn)一步革新，以員工崗位級別明確持股上限的方式實(shí)施了飽和配股激勵(lì)計(jì)劃。當(dāng)然，該計(jì)劃的實(shí)施，致使老員工基本已經(jīng)達(dá)到持股上限，沒有參加配股。但是，由于此次股權(quán)激勵(lì)的年利率是6%，明顯高于同期銀行存款利率，致使老員工仍然持有公司股權(quán)?；緦?shí)現(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)定。5、TUP計(jì)劃2014年，由于華為的虛擬股信貸計(jì)劃遭到主管機(jī)構(gòu)的暫停，面對老員工工作積極性降低問題，更重要的是為了通過長期激勵(lì)計(jì)劃招募更多的西方高管進(jìn)行海外擴(kuò)張。華為推出了TUP(Time unit Plan)計(jì)劃，即每年根據(jù)不同員工的崗位及級別、績效，配送一定比例的期權(quán)。這種期權(quán)不需要花錢購買，周期一般是 5 年。購買當(dāng)年沒有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅。同時(shí)最后一年獲得股票增值結(jié)算。然后股票數(shù)額清零。

華為的股權(quán)激勵(lì)方式一向?yàn)槿私蚪驑返溃捎锰摂M受限股的形式，在保證任正非對公司享有控制權(quán)的前提下，讓近8萬名員工在出資后以持股工會(huì)的形式持有公司約98.82%的股份，通過超高分紅不斷激發(fā)員工奮斗，促進(jìn)了企業(yè)的中長期發(fā)展。但絕大多數(shù)公司都沒有華為那么高的盈利水平和高速成長性，而且華為的股權(quán)激勵(lì)也存在著諸多弊病，對持股員工的約束太少，比如：員工只要不離職就永久持有股權(quán)，缺乏持續(xù)動(dòng)力收益與考核掛鉤不緊密，易造成坐享其成統(tǒng)一的股權(quán)難以體現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊的差異非股東員工的中長期激勵(lì)未予考慮股權(quán)結(jié)構(gòu)不利于資本運(yùn)作目前華為內(nèi)部股數(shù)已經(jīng)超過100億股，每年每股分紅達(dá)2元以上，部分員工每年的分紅收益已經(jīng)達(dá)到工資的3倍。這樣強(qiáng)的激勵(lì)力度一方面促進(jìn)了公司的迅速發(fā)展，但同時(shí)也使得許多老員工失去了奮斗的動(dòng)力開始混日子，而新員工要獲得股權(quán)則有著相當(dāng)高的門檻限制，造成了新老員工間的分配不公，也背離了華為“以長期奮斗者為本”的核心價(jià)值觀。為了解決拉車的人和坐車的人的分配公平性問題，華為對激勵(lì)方式做出了調(diào)整：從2015年起引入tup（時(shí)間單位計(jì)劃），每期計(jì)劃周期為5年，前4年遞增分紅權(quán)收益，最后一年除了獲得全額分紅收益之外，還可獲得5年中股本的增值收益，5年期滿后所有人員退出開啟下一輪計(jì)劃。從中長期看，隨著tup實(shí)施范圍和力度的逐漸增加，原虛擬受限股收益占總收益的比重就會(huì)逐漸下降，在一定程度上保證了只有長期奮斗的人才（既包括優(yōu)秀新員工也包括優(yōu)秀的老員工）才能持續(xù)獲益。華為對股權(quán)激勵(lì)方案調(diào)整體現(xiàn)出股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)：股權(quán)激勵(lì)的根本目的是通過股權(quán)收益留住人才，并不斷激發(fā)他們的工作熱情，從而促進(jìn)企業(yè)的中長期發(fā)展。因而在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案方案時(shí)必須保證：以“投勞型”股權(quán)為主，“投資型”股權(quán)為輔，避免老員工躺在功勞簿上坐享其成不能只關(guān)注員工的歷史貢獻(xiàn)，對于持續(xù)努力、不斷成長的員工，需要在人員、份額、收益上引入動(dòng)態(tài)機(jī)制，使收益向持續(xù)努力者傾斜從時(shí)間、考核、退出等方面設(shè)計(jì)完善的約束機(jī)制，確保方案能夠落地并可長久實(shí)行

6，為什么華為沒有進(jìn)創(chuàng)業(yè)板

正當(dāng)全國各地企業(yè)爭先恐后地申請?jiān)趧?chuàng)業(yè)板上市，然而作為全國科技創(chuàng)業(yè)型創(chuàng)領(lǐng)軍企業(yè)卻始終沒有上市計(jì)劃。狼性十足的華為，為什么不上市？難道華為“不差錢”？華為的發(fā)展目標(biāo)又是什么？這些對外界來講成了一個(gè)“謎”。華為為何不上市？作為資金與技術(shù)雙密集的通信行業(yè)，資金是否充足成為企業(yè)快速成長不可或缺的“一條腿”。而“巨大中華”老大華為卻沒有上市。上市的理由總是相似的，而不上市的公司卻各有各的理由。外界對于華為不上市的揣測頗多。有人說華為之所以選擇遠(yuǎn)離資本市場，與公司總裁任正非的個(gè)人風(fēng)格有關(guān)，在這位業(yè)界頗具神秘色彩的人物的率領(lǐng)下，華為多年來保持著低調(diào)的作風(fēng)。內(nèi)部人士對記者說：從華為的經(jīng)營層面上來看，不上市經(jīng)營策略會(huì)更加靈活。很多不愿意受監(jiān)管的企業(yè)不想上市。上市后不自由，信息透明度高，包括主營業(yè)務(wù)，市場策略等方面的信息，被媒體高度關(guān)注也可能會(huì)對上市公司產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。企業(yè)的重大經(jīng)營活動(dòng)及經(jīng)營決策都必須經(jīng)董事會(huì)，股東大會(huì)審議通過，管理層在經(jīng)營靈活性，降低資金效率，資金周轉(zhuǎn)等方面主控性相對受影響。華為不差錢，這也是外界揣測華為不上市的原因之一。通常公司不想上市的主要原因便是無融資需求，這類公司主觀上就不想成為公眾公司，既不想接受上市公司的監(jiān)管也不想公眾分享企業(yè)成果。看上去華為現(xiàn)金流充足，但是他也有缺錢的時(shí)候，2001年IT泡沫的破裂，華為也受到了打擊，2003年，華為動(dòng)用30億元的內(nèi)部股份，給予80%以上的員工購買權(quán)。這就是華為獨(dú)特的融資方式：內(nèi)部員工持股計(jì)劃。華為會(huì)根據(jù)績效分給老員工內(nèi)部期權(quán)，購買的這些股份年終會(huì)有分紅，這也將員工與公司緊密聯(lián)系起來。華為的這種融資方式就像是父母向子女借錢，利息照付，并且把一部分資產(chǎn)給子女作抵押。這種融資方式無疑是互惠的，深受華為員工歡迎，絕大部分員工都非常樂意擁有公司的內(nèi)部股份，公司也可以在資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題時(shí)獲得資金支持，而華為的股份也沒有外流。如果持股員工想要離開公司，公司會(huì)將股份收回。但是據(jù)內(nèi)部人士透露，現(xiàn)在進(jìn)企業(yè)的新員工目前已經(jīng)沒有購買股權(quán)的機(jī)會(huì)了。也正是因?yàn)槿A為獨(dú)特的融資方式，華為大比例的員工持股導(dǎo)致其內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜。這也是另一個(gè)外界揣測華為不上市的重要原因。華為從1997年實(shí)施全員持股到2001年股權(quán)轉(zhuǎn)期權(quán)后，內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)已相當(dāng)復(fù)雜，甚至連持有華為股票的員工自己都搞不清楚手頭的這點(diǎn)東西到底值多少錢。華為上市的利與弊在2000年，華為就成立了一個(gè)專事資本運(yùn)作的小組，而據(jù)內(nèi)部消息透露，任正非從2001年以來也曾嘗試向 IBM、摩托羅拉、英特爾這樣的世界知名公司出讓20%~30%的股份，同時(shí)吸收5-6家企業(yè)投資入股，成為華為的合作伙伴，每家的持股比例均不超過 5%。任正非一直希望私募完成以后，再去海外整體上市，但是世界巨頭們卻不買賬，結(jié)果是不了了之。 2003年，華為動(dòng)用30億元的內(nèi)部股份，給予80%以上的員工購買權(quán)，如此大而分散的股權(quán)融資，一旦出現(xiàn)經(jīng)營問題，將面臨嚴(yán)峻的擠兌風(fēng)險(xiǎn)。從2002年以來，包括JP摩根、美林、摩根斯坦利在內(nèi)的知名投行，都與華為接觸過，在他們看來，華為上市還有很大的難度。而從2003年以來，華為公司也開始變得復(fù)雜起來，華為一分為八，分拆為華為技術(shù)、華為移動(dòng)等分支，這其中，也有為了理順股權(quán)的意思。據(jù)了解，針對內(nèi)部股制度的改革，華為職工持有的股票被剝離出來組成一間新公司——華為投資，這間公司將以法人股東的身份持有未來上市公司的股份，而未來可能上市的資產(chǎn)將以華為技術(shù)為主。這一改革或許也是針對上市而做的安排。全球五大電信咨詢公司之一的Frost&sullivan中國總裁王煜全表示，雖然員工持股極大地激勵(lì)了華為人的激情，很大程度上促成了華為這些年來取得的良好業(yè)績，但是這個(gè)問題越拖解決的難度就越大，內(nèi)部股權(quán)紛雜可能是導(dǎo)致華為遲遲沒能上市的重要原因。很多人認(rèn)為華為上市是遲早的事，只是一個(gè)時(shí)間問題。任正非也曾說過，“我們不是不上市，而是在找一個(gè)合適的機(jī)會(huì)。” 一位在華為工作十余年的老員工對記者說：“如果公司上市，我當(dāng)然很樂意接受這份厚禮，但是從理性角度來看，上市對華為未必是好事?！彼麚?dān)憂的對記者表示，現(xiàn)在華為的員工雖然在某些方面對公司也有抱怨，但是作為華為人，每個(gè)人都有著一份歸屬感，通過“集資”把錢投到公司，從而與公司緊密相連。一旦企業(yè)上市，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)必然是棘手需要處理的一部分，處理不好公司持股必然會(huì)導(dǎo)致人心渙散。此外，對于一些持股比例較多的中高層來說，可能會(huì)出現(xiàn)追逐短期利益的現(xiàn)象。任正非將自己的公司命名為華為就帶有了很深的民族情結(jié)，就想在國際市場上占有一席之位。對于面臨提高海外知名度挑戰(zhàn)的華為，上市或許會(huì)助其一臂之力。華為有關(guān)人士表示，華為的目標(biāo)是成為一個(gè)國際化、有競爭力的公司，公司不排除任何有助于達(dá)到目標(biāo)的措施。市場人士據(jù)此分析認(rèn)為，華為的上市，尤其是走國際化道路的上市，有助于其吸引一批高質(zhì)量的戰(zhàn)略投資者，同時(shí)對于華為現(xiàn)在比例日益提高的國際業(yè)務(wù)而言，其透明、嚴(yán)格的公眾公司形象將極大地推動(dòng)華為進(jìn)一步拓展國際市場，以真正實(shí)現(xiàn)其成長為偉大國際化公司的目標(biāo)。華為要做偉大的國際化公司華為在任正非的帶領(lǐng)下將企業(yè)的狼性演繹的淋漓盡致，這種狼性DNA不僅包括殘酷競爭，而且包括商業(yè)判斷力、生活工作態(tài)度等多層面的因素。任正非帶領(lǐng)他的華為“狼群”執(zhí)著地追求目標(biāo)，對歐美“獅虎”發(fā)動(dòng)瘋狂的攻擊，在全球通信界占據(jù)一席之地，令人可敬可佩。而另一面，在高工作強(qiáng)度下，關(guān)于華為員工的工作狀態(tài)問題，也引起社會(huì)上的極大關(guān)注。每當(dāng)有華為員工發(fā)生交通事故以及各種意外，都會(huì)引起社會(huì)對華為員工的工作環(huán)境和工作壓力的關(guān)注和拷問。 1987年創(chuàng)辦華為時(shí)，任正非已經(jīng)43歲。毫無疑問，這個(gè)年齡的人性格和價(jià)值觀都已固化，具備了成熟的理解、判斷能力。這是大多數(shù)第一代民營企業(yè)家的共同特征。那么，這個(gè)時(shí)候的任正非已經(jīng)擁有了什么樣的性格和價(jià)值觀呢？任正非一生刻意低調(diào)，因而身世異常神秘。關(guān)于他的個(gè)人經(jīng)歷流傳著很多種版本，但他從來沒有不正面回答，就連與他朝夕相處的高層管理人員也是一知半解。經(jīng)過了20年，任正非帶領(lǐng)華為人經(jīng)過艱苦奮斗，在屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)中搏殺，今天已成為中國企業(yè)界的翹楚，成為中國制造的典范和標(biāo)桿，而且改變了世界通信制造業(yè)的競爭格局。今天，華為已經(jīng)擁有近9萬員工，在全球經(jīng)濟(jì)遭遇“寒流”的情況下，2008年華為在全球市場仍然實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健的增長，全年銷售收入233億美元（相當(dāng)于1537億元人民幣），比上年增長了４６％，其中來自海外市場的貢獻(xiàn)占到７５％。2008年華為公司上繳稅收120 億元，截至2008年底，華為已累計(jì)交納各項(xiàng)稅收達(dá)到525億元。華為多年來一直堅(jiān)持將銷售收入的10％投入研發(fā)，目前全球研發(fā)中心有14個(gè)。在技術(shù)演進(jìn)方面華為公司走到了世界前列，ＬＴＥ專利數(shù)量已經(jīng)占全球10％。2009年初，華為在歐洲簽署了全球第一個(gè)ＬＴＥ合同，并且在國際上正與幾大主流電信運(yùn)營商一起做ＬＴＥ測試。預(yù)計(jì) 2009年合同銷售額會(huì)超過300億美元。由此可見，華為現(xiàn)在不差錢。如果上市反倒捆住了手腳。華為的目標(biāo)是真正成長為令人偉大的國際化公司。華為的成功或許能夠給我們更多的啟發(fā)。

華為要上市也是上主板，不會(huì)是創(chuàng)業(yè)板再看看別人怎么說的。