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1，拜求華為股份構成

最大股東是國有股其他不詳。

【enet硅谷動力消息】2005年11月2日，3com公司在美公開對外宣布，以2800萬美元增持華為3com公司2%的股份。這樣一來，3com公司以51%的股份取代華為，成為華為3com公司的最大股東。　　華為3com公司是華為與3com公司于2003年共同出資成立的合資公司，當時華為持有合資公司51%的股權，而3com則持49%。　　對此番股權變更的原因，華為與3com公司均表示，在當初成立合資公司時，股東雙方就已對股權變更一事達成一致意見，并落實在協(xié)議之中，亦即：“3com公司有權以不超過2800萬美元的價格將自己持有的股份增加到51%?！币虼?，現(xiàn)在3com公司增資持有51%的股份，是雙方履行協(xié)議的結果。　　而按照華為以及3com方面發(fā)言人的說法，股權的變更并不會對華為3com公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及管理層造成任何影響，而公司目前的名稱亦不會發(fā)生變化

這是華為的內部機密，一般不太可能知道，已知的是老板任正非持股最多，但也不超過1%

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2，華為投資控股有限公司的架構體系

華為技術有限公司（下稱“公司”或“華為”）的全資股東是深圳市華為投資控股有限公司（下稱“華為控股”）。華為控股是100%由員工持有的私營企業(yè)，沒有任何第三方（包括政府）持有華為控股的股份。截止2009年12月31日, 華為控股的股東及出資比例如下：華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數截止目前為61,457人，全部由公司員工構成。全體在職持股員工選舉產生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關權利。員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人努力有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。公司治理架構華為建立了清晰而全面的公司治理架構，為維持良好的企業(yè)表現(xiàn)和長期持續(xù)增長奠定基礎。董事會董事會是公司經營決策及治理機構，由九名成員組成。其主要職責為：對公司重大戰(zhàn)略進行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實施。審批重大的財務決策與商業(yè)交易活動。審批公司的經營及財務結果并批準財務報告。建立公司高層治理結構，并根據公司發(fā)展的需要及環(huán)境變化，定期進行優(yōu)化調整。對公司的監(jiān)控機制、流程及程序的建立與維護進行監(jiān)督。對公司業(yè)務發(fā)展中產生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見。首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定；制定首席執(zhí)行官及其它關鍵高層領導的接班計劃。批準公司高層管理人員的任命和薪酬，并對這些人員的考評提供建議和監(jiān)督。

你好！樓個女孩都看見了僅代表個人觀點，不喜勿噴，謝謝。

華為投資控股有限公司的架構體系

3，華為是什么股票代碼

華為沒有上市，所以沒有代碼。華為不上市的原因：1、華為不缺錢，沒有上市的必要。2、華為有七萬多股東，上市的話股東不能超過兩百個。3、假如排除萬難清理了股權上市了，老員工們的股票溢價將造就眾多億萬富翁，會影響員工的奮斗熱情。4、華為一旦上市，就要討好股東而不是客戶了。所信奉的以客戶為中心的創(chuàng)新將難以實現(xiàn)，原來的核心競爭力將會大大受損。股票代碼即用數字表示股票的不同含義。代碼的分類有:1、創(chuàng)業(yè)板。創(chuàng)業(yè)板的代碼是300打頭2、滬市A股。滬市A股的代碼是以600、601或603打頭。3、滬市B股。滬市B股的代碼是以900打頭。4、深市A股。深市A股的代碼是以000打頭。5、中小板。中小板的代碼是002打頭。6、深圳B股。深圳B股的代碼是以200打頭。7、新股申購。滬市新股申購的代碼是以730打頭，深市新股申購的代碼與深市股票買賣代碼一樣。8、配股代碼。滬市以700打頭，深市以080打頭。

華為沒有發(fā)行股票。華為創(chuàng)始人、總裁任正非在接受媒體采訪時明確表示，華為肯定不會上市，“資本市場都是貪婪的，從某種程度上來說，不上市成就了華為的成功?！? 任正非表示，華為沒有必要通過上市的方式來提供更大的透明度。華為會向其員工授予公司股權，此舉被任正非稱作是一種“長期視角”。任正非也解釋了華為內部的股權結構，稱自己只持有1.4%股份，其余都是由公司員工持股。任正非認為，這種股權結構是華為能夠趕超業(yè)界同行的原因之一， “華為的員工也是公司的所有者，因此他們往往會著眼長遠，不會急于套現(xiàn)。公司的擁有者并不貪婪，因此華為也能留在所享受的位置。但是，我不可能永遠活著，也許有一天華為人也會變得貪婪?！?/section>

華為是什么股票代碼

4，華為不上市為什么有股票

公司大股東創(chuàng)業(yè)過程中凝聚隊伍、留住人才共同創(chuàng)業(yè)打拼、推動企業(yè)快速發(fā)展的激勵方式。前者為股權激勵，用公司股權為紐帶，將大家與大股東捆綁在一起，讓人才共同入股公司，共享發(fā)展成果，共擔經營風險，讓人才留下來發(fā)揮極積性創(chuàng)造性。后者是分紅權的激勵，讓分享的人才可以按一定股份比例，參與公司盈利的分享，同樣可以達到激勵員工的目的。區(qū)別是：前者是受公司法律制度保護的股東權利激勵，在工商管理局有股權相關備案，按《公司法》《公司章程》確立入股員工的權利義務責任，公司上市前股份可以轉讓，上市后你的股份可以變現(xiàn)。后者是一種模擬前者激勵員工的方式，僅僅是股東的一種承諾或者管理制度安排，按授予的一定股比去分享紅利，但由于不是真正的投資入股，這種安排不受公司法律制度保護，容易因大股東變更承諾或修訂制度而改變或撒銷，兌現(xiàn)具有一定的脆性，取決于大股東的信用。而且不具有轉讓處置權，缺乏持續(xù)性。那么華為為什么不上市？因為華為的股權結構非常特殊啊任正非創(chuàng)建華為的時候沒錢，想給銀行借錢銀行不借，嫌他是私營業(yè)主，沒有資產，給了錢不定能不能還上。當時華為現(xiàn)金流緊張，任正非在融資上一籌莫展，就差跳樓了。為了維持公司的運營不得已連哄帶騙洗腦員工，讓大家把自己的錢拿出來給公司用，公司給員工發(fā)虛擬股，將來盈利了再還給員工。華為就這么給撐下來了，才有了今天。所以華為的股權結構巨復雜，所有的員工都持有公司的虛擬股份，同時任正非借用華為工會來保持對公司的控制權。華為之所以成立，是任正非走投無路之下的孤注一擲。而華為復雜的股權結構又是當時時代不得已的特殊情況，所以華為不符合交易所的上市條件。更何況任正非不會允許華為被外來資本控制，影響公司決策。華為的產生是特殊時代的特殊產物，不能用一般意義上的上市公司來理解。

虛擬受限股(下稱虛擬股)，是華為投資控股有限公司工會授予員工的一種特殊股票。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應的公司凈資產增值部分，但沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售。在員工離開企業(yè)時，股票只能由華為控股工會回購。經過十多年的連續(xù)增發(fā)，華為虛擬股的總規(guī)模已達到驚人的134.5億股，在華為公司內部，超過8萬人持有股票，收益相當豐厚?！　∪A為沒有上市，而是把98.6%的股權開放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權。華為所掙的每一分錢都是大家的，都是合伙人的?！　》窒砣A為股權的是現(xiàn)在的82000多名的合伙人。這些股東除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。　　僅靠這些股份，任正非卻牢牢把控著華為!而不是像王石一樣陷入被動。作為一個世界級企業(yè)家，其領導力令人嘆服。

華為不上市是因為華為不差錢，不需要用股民的錢來擴大經營；華為有股票是因為華為是股份制公司，不是任老板獨家公司；上市公司必須是股份制，但股份制公司未必都可以上市，未必都愿意上市，未必都需要上市，未必都在本國家上市；上市不上市是企業(yè)的自主權限范圍，不管是國家、行業(yè)還是個人都無權干涉過問。

誰說不上市就沒有股票了，就是上市公司都還有流通股和非流通股之分呢。多學習吧

上市公司一定是股份制公司，但股份制公司不一定上市。

5，華為的股權激勵發(fā)展歷程

答：華為的股權激勵堪稱經典。1、股票激勵1990 年，初創(chuàng)期的華為面臨著擴大再生產和提高研發(fā)能力的雙重需求。而無論是迅速占有更多的市場份額還是通過提高研發(fā)投入增強自主產權能力都需要大筆資金。起步的華為也有融資難的問題擺在面前。所以，同時期華為采取股票激勵計劃，以1元的股票發(fā)行價格，按照稅后利潤的15%作為紅利向內部發(fā)行股票。據文獻顯示，當時華為的員工工資水平在1萬元左右，平均持股在1.5萬股左右，每年股票分紅0.7 元/股，年終獎大概在 1 萬元左右。同時，對于年終獎不夠派發(fā)額的，華為還為員工提供擔保進行銀行貸款。2、虛擬受限股2000年，由于網絡泡沫危機，華為在接受大量關于服務器、路由器等系統(tǒng)巨額訂單的同時，還面臨著老員工懈怠、核心員工出走問題。為了解決資金和激勵問題，華為再次進行調整，實施虛擬受限股，主要強調股票的增值與分紅，激勵對象不再享有表決權，同時強調員工離職的激勵福利喪失。該類期權的行權期限以4年為周期，每年四分之一，而且從初創(chuàng)期的全員激勵走向了核心技術員工以及管理層的重點激勵方向上。3、進一步調整后的限制性虛擬股2003年，SARS危機致使通信行業(yè)的出口收到嚴重影響，同時面對員工出走思科等現(xiàn)象，為了進一步強化股權激勵的效果，吸引和留住核心人才，此次調整后的股權激勵計劃明確了配股鎖定期，即員工3年內不得兌現(xiàn)，一旦離開期權即作廢。同時兌現(xiàn)比例下降到年1/10的比例。該計劃的實施基本扭轉了當時華為所處的困境。4、飽和配股2008年金融危機大爆發(fā)，華為也發(fā)生了員工大批贖回所持股票的現(xiàn)象。為了穩(wěn)定人心，吸引人才，華為進一步革新，以員工崗位級別明確持股上限的方式實施了飽和配股激勵計劃。當然，該計劃的實施，致使老員工基本已經達到持股上限，沒有參加配股。但是，由于此次股權激勵的年利率是6%，明顯高于同期銀行存款利率，致使老員工仍然持有公司股權?；緦崿F(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)定。5、TUP計劃2014年，由于華為的虛擬股信貸計劃遭到主管機構的暫停，面對老員工工作積極性降低問題，更重要的是為了通過長期激勵計劃招募更多的西方高管進行海外擴張。華為推出了TUP(Time unit Plan)計劃，即每年根據不同員工的崗位及級別、績效，配送一定比例的期權。這種期權不需要花錢購買，周期一般是 5 年。購買當年沒有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅。同時最后一年獲得股票增值結算。然后股票數額清零。

華為的股權激勵方式一向為人津津樂道，采用虛擬受限股的形式，在保證任正非對公司享有控制權的前提下，讓近8萬名員工在出資后以持股工會的形式持有公司約98.82%的股份，通過超高分紅不斷激發(fā)員工奮斗，促進了企業(yè)的中長期發(fā)展。但絕大多數公司都沒有華為那么高的盈利水平和高速成長性，而且華為的股權激勵也存在著諸多弊病，對持股員工的約束太少，比如：員工只要不離職就永久持有股權，缺乏持續(xù)動力收益與考核掛鉤不緊密，易造成坐享其成統(tǒng)一的股權難以體現(xiàn)各業(yè)務板塊的差異非股東員工的中長期激勵未予考慮股權結構不利于資本運作目前華為內部股數已經超過100億股，每年每股分紅達2元以上，部分員工每年的分紅收益已經達到工資的3倍。這樣強的激勵力度一方面促進了公司的迅速發(fā)展，但同時也使得許多老員工失去了奮斗的動力開始混日子，而新員工要獲得股權則有著相當高的門檻限制，造成了新老員工間的分配不公，也背離了華為“以長期奮斗者為本”的核心價值觀。為了解決拉車的人和坐車的人的分配公平性問題，華為對激勵方式做出了調整：從2015年起引入tup（時間單位計劃），每期計劃周期為5年，前4年遞增分紅權收益，最后一年除了獲得全額分紅收益之外，還可獲得5年中股本的增值收益，5年期滿后所有人員退出開啟下一輪計劃。從中長期看，隨著tup實施范圍和力度的逐漸增加，原虛擬受限股收益占總收益的比重就會逐漸下降，在一定程度上保證了只有長期奮斗的人才（既包括優(yōu)秀新員工也包括優(yōu)秀的老員工）才能持續(xù)獲益。華為對股權激勵方案調整體現(xiàn)出股權激勵的本質：股權激勵的根本目的是通過股權收益留住人才，并不斷激發(fā)他們的工作熱情，從而促進企業(yè)的中長期發(fā)展。因而在設計股權激勵方案方案時必須保證：以“投勞型”股權為主，“投資型”股權為輔，避免老員工躺在功勞簿上坐享其成不能只關注員工的歷史貢獻，對于持續(xù)努力、不斷成長的員工，需要在人員、份額、收益上引入動態(tài)機制，使收益向持續(xù)努力者傾斜從時間、考核、退出等方面設計完善的約束機制，確保方案能夠落地并可長久實行

6，為什么華為沒有進創(chuàng)業(yè)板

正當全國各地企業(yè)爭先恐后地申請在創(chuàng)業(yè)板上市，然而作為全國科技創(chuàng)業(yè)型創(chuàng)領軍企業(yè)卻始終沒有上市計劃。狼性十足的華為，為什么不上市？難道華為“不差錢”？華為的發(fā)展目標又是什么？這些對外界來講成了一個“謎”。華為為何不上市？作為資金與技術雙密集的通信行業(yè)，資金是否充足成為企業(yè)快速成長不可或缺的“一條腿”。而“巨大中華”老大華為卻沒有上市。上市的理由總是相似的，而不上市的公司卻各有各的理由。外界對于華為不上市的揣測頗多。有人說華為之所以選擇遠離資本市場，與公司總裁任正非的個人風格有關，在這位業(yè)界頗具神秘色彩的人物的率領下，華為多年來保持著低調的作風。內部人士對記者說：從華為的經營層面上來看，不上市經營策略會更加靈活。很多不愿意受監(jiān)管的企業(yè)不想上市。上市后不自由，信息透明度高，包括主營業(yè)務，市場策略等方面的信息，被媒體高度關注也可能會對上市公司產生一定的負面影響。企業(yè)的重大經營活動及經營決策都必須經董事會，股東大會審議通過，管理層在經營靈活性，降低資金效率，資金周轉等方面主控性相對受影響。華為不差錢，這也是外界揣測華為不上市的原因之一。通常公司不想上市的主要原因便是無融資需求，這類公司主觀上就不想成為公眾公司，既不想接受上市公司的監(jiān)管也不想公眾分享企業(yè)成果。看上去華為現(xiàn)金流充足，但是他也有缺錢的時候，2001年IT泡沫的破裂，華為也受到了打擊，2003年，華為動用30億元的內部股份，給予80%以上的員工購買權。這就是華為獨特的融資方式：內部員工持股計劃。華為會根據績效分給老員工內部期權，購買的這些股份年終會有分紅，這也將員工與公司緊密聯(lián)系起來。華為的這種融資方式就像是父母向子女借錢，利息照付，并且把一部分資產給子女作抵押。這種融資方式無疑是互惠的，深受華為員工歡迎，絕大部分員工都非常樂意擁有公司的內部股份，公司也可以在資金周轉出現(xiàn)問題時獲得資金支持，而華為的股份也沒有外流。如果持股員工想要離開公司，公司會將股份收回。但是據內部人士透露，現(xiàn)在進企業(yè)的新員工目前已經沒有購買股權的機會了。也正是因為華為獨特的融資方式，華為大比例的員工持股導致其內部股權結構復雜。這也是另一個外界揣測華為不上市的重要原因。華為從1997年實施全員持股到2001年股權轉期權后，內部的股權結構已相當復雜，甚至連持有華為股票的員工自己都搞不清楚手頭的這點東西到底值多少錢。華為上市的利與弊在2000年，華為就成立了一個專事資本運作的小組，而據內部消息透露，任正非從2001年以來也曾嘗試向 IBM、摩托羅拉、英特爾這樣的世界知名公司出讓20%~30%的股份，同時吸收5-6家企業(yè)投資入股，成為華為的合作伙伴，每家的持股比例均不超過 5%。任正非一直希望私募完成以后，再去海外整體上市，但是世界巨頭們卻不買賬，結果是不了了之。 2003年，華為動用30億元的內部股份，給予80%以上的員工購買權，如此大而分散的股權融資，一旦出現(xiàn)經營問題，將面臨嚴峻的擠兌風險。從2002年以來，包括JP摩根、美林、摩根斯坦利在內的知名投行，都與華為接觸過，在他們看來，華為上市還有很大的難度。而從2003年以來，華為公司也開始變得復雜起來，華為一分為八，分拆為華為技術、華為移動等分支，這其中，也有為了理順股權的意思。據了解，針對內部股制度的改革，華為職工持有的股票被剝離出來組成一間新公司——華為投資，這間公司將以法人股東的身份持有未來上市公司的股份，而未來可能上市的資產將以華為技術為主。這一改革或許也是針對上市而做的安排。全球五大電信咨詢公司之一的Frost&sullivan中國總裁王煜全表示，雖然員工持股極大地激勵了華為人的激情，很大程度上促成了華為這些年來取得的良好業(yè)績，但是這個問題越拖解決的難度就越大，內部股權紛雜可能是導致華為遲遲沒能上市的重要原因。很多人認為華為上市是遲早的事，只是一個時間問題。任正非也曾說過，“我們不是不上市，而是在找一個合適的機會?！? 一位在華為工作十余年的老員工對記者說：“如果公司上市，我當然很樂意接受這份厚禮，但是從理性角度來看，上市對華為未必是好事?！彼麚鷳n的對記者表示，現(xiàn)在華為的員工雖然在某些方面對公司也有抱怨，但是作為華為人，每個人都有著一份歸屬感，通過“集資”把錢投到公司，從而與公司緊密相連。一旦企業(yè)上市，公司的股權結構必然是棘手需要處理的一部分，處理不好公司持股必然會導致人心渙散。此外，對于一些持股比例較多的中高層來說，可能會出現(xiàn)追逐短期利益的現(xiàn)象。任正非將自己的公司命名為華為就帶有了很深的民族情結，就想在國際市場上占有一席之位。對于面臨提高海外知名度挑戰(zhàn)的華為，上市或許會助其一臂之力。華為有關人士表示，華為的目標是成為一個國際化、有競爭力的公司，公司不排除任何有助于達到目標的措施。市場人士據此分析認為，華為的上市，尤其是走國際化道路的上市，有助于其吸引一批高質量的戰(zhàn)略投資者，同時對于華為現(xiàn)在比例日益提高的國際業(yè)務而言，其透明、嚴格的公眾公司形象將極大地推動華為進一步拓展國際市場，以真正實現(xiàn)其成長為偉大國際化公司的目標。華為要做偉大的國際化公司華為在任正非的帶領下將企業(yè)的狼性演繹的淋漓盡致，這種狼性DNA不僅包括殘酷競爭，而且包括商業(yè)判斷力、生活工作態(tài)度等多層面的因素。任正非帶領他的華為“狼群”執(zhí)著地追求目標，對歐美“獅虎”發(fā)動瘋狂的攻擊，在全球通信界占據一席之地，令人可敬可佩。而另一面，在高工作強度下，關于華為員工的工作狀態(tài)問題，也引起社會上的極大關注。每當有華為員工發(fā)生交通事故以及各種意外，都會引起社會對華為員工的工作環(huán)境和工作壓力的關注和拷問。 1987年創(chuàng)辦華為時，任正非已經43歲。毫無疑問，這個年齡的人性格和價值觀都已固化，具備了成熟的理解、判斷能力。這是大多數第一代民營企業(yè)家的共同特征。那么，這個時候的任正非已經擁有了什么樣的性格和價值觀呢？任正非一生刻意低調，因而身世異常神秘。關于他的個人經歷流傳著很多種版本，但他從來沒有不正面回答，就連與他朝夕相處的高層管理人員也是一知半解。經過了20年，任正非帶領華為人經過艱苦奮斗，在屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)中搏殺，今天已成為中國企業(yè)界的翹楚，成為中國制造的典范和標桿，而且改變了世界通信制造業(yè)的競爭格局。今天，華為已經擁有近9萬員工，在全球經濟遭遇“寒流”的情況下，2008年華為在全球市場仍然實現(xiàn)了穩(wěn)健的增長，全年銷售收入233億美元（相當于1537億元人民幣），比上年增長了４６％，其中來自海外市場的貢獻占到７５％。2008年華為公司上繳稅收120 億元，截至2008年底，華為已累計交納各項稅收達到525億元。華為多年來一直堅持將銷售收入的10％投入研發(fā)，目前全球研發(fā)中心有14個。在技術演進方面華為公司走到了世界前列，ＬＴＥ專利數量已經占全球10％。2009年初，華為在歐洲簽署了全球第一個ＬＴＥ合同，并且在國際上正與幾大主流電信運營商一起做ＬＴＥ測試。預計 2009年合同銷售額會超過300億美元。由此可見，華為現(xiàn)在不差錢。如果上市反倒捆住了手腳。華為的目標是真正成長為令人偉大的國際化公司。華為的成功或許能夠給我們更多的啟發(fā)。

華為要上市也是上主板，不會是創(chuàng)業(yè)板再看看別人怎么說的。

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