華為組織架構(gòu)，華為是矩陣式結(jié)構(gòu)還是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

來源：整理時(shí)間：2024-11-18 00:23:33 編輯：智能門戶手機(jī)版

1，華為是矩陣式結(jié)構(gòu)還是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

矩陣式結(jié)構(gòu)

華為是矩陣式結(jié)構(gòu)還是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

2，深圳華為公司采用怎樣的組織結(jié)構(gòu)有什么樣的優(yōu)勢(shì)

沒什么優(yōu)勢(shì)，就是給的加班費(fèi)高

深圳華為公司采用怎樣的組織結(jié)構(gòu)有什么樣的優(yōu)勢(shì)

3，有關(guān)華為的企業(yè)結(jié)構(gòu)

　　華為的產(chǎn)品方向在華為基本法有所提到：顧客價(jià)值觀的演變趨勢(shì)引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品方向。　　我們的產(chǎn)品開發(fā)遵循在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，敢于打破常規(guī)，走別人沒有走過的路。我們要善于利用有節(jié)制的混沌狀態(tài)，尋求對(duì)未知領(lǐng)域研究的突破；要完善競(jìng)爭(zhēng)性的理性選擇程序，確保開發(fā)過程的成功。　　我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例。　　華為的管理結(jié)構(gòu)是完善的股份化和軍事化嚴(yán)格管理相結(jié)合的模式。

有關(guān)華為的企業(yè)結(jié)構(gòu)

4，誰能告訴我華為的部門組織架構(gòu)詳細(xì)情況

《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》從華為內(nèi)部獲悉，今年華為重新布局組織架構(gòu)，此前的地區(qū)部升級(jí)為片區(qū)總部，成立七大片區(qū)。消息人士透露，新設(shè)立的七大片區(qū)分別為歐洲片區(qū)、南非片區(qū)、中東/北非片區(qū)、東太平洋片區(qū)(日、韓等)、亞太片區(qū)(東南亞、南亞等)、拉美片區(qū)及中國本土片區(qū)。記者了解到，這些片區(qū)下設(shè)地區(qū)部，一個(gè)地區(qū)部一般包含幾個(gè)國家，每個(gè)國家設(shè)立一個(gè)銷售代表處；也有大的國家，一個(gè)國家設(shè)立一個(gè)地區(qū)部，分設(shè)幾個(gè)代表處。如俄羅斯就設(shè)有3個(gè)代表處。消息人士還透露，目前組織建制、人員任命已完畢，人事任命通知已經(jīng)下發(fā)。

5，以知名企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略分析華為的組織結(jié)構(gòu)是怎樣變化的

在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營中，戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)不匹配是限制眾多企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。近年來，華為、美的、IBM等眾多知名企業(yè)紛紛調(diào)整組織設(shè)計(jì)已適應(yīng)新戰(zhàn)略發(fā)展的需要。那么，要如何設(shè)計(jì)組織與戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)呢？本文圍繞這一問題作全面的分析。企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)的重要性組織設(shè)計(jì)模塊整合必要性及原則組織設(shè)計(jì)包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)、績效評(píng)估設(shè)計(jì)和激勵(lì)設(shè)計(jì)五大模塊，每個(gè)每塊之間存在很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，不是孤立存在的。通過結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)劃分了企業(yè)部門，在部門內(nèi)部與部門之間如何有效運(yùn)轉(zhuǎn)需要流程設(shè)計(jì)，同時(shí)還要進(jìn)行運(yùn)營效果評(píng)估和激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)。組織模塊整合使它們形成一個(gè)有機(jī)整體，促進(jìn)組織的有效運(yùn)行。組織設(shè)計(jì)模塊整合遵從三個(gè)基本原則：第一、開放性原則。要使組織設(shè)計(jì)模塊有效整合，必須具有開放式思維，應(yīng)注意與外部環(huán)境相適應(yīng)，不應(yīng)忽視其他環(huán)境因素的存在和影響，具有全局性的眼光。第二、匹配性原則。組織設(shè)計(jì)的五大模塊依照嚴(yán)格邏輯關(guān)系整合，并且這種整合還要與組織設(shè)計(jì)系統(tǒng)的戰(zhàn)略。組織類型等外部環(huán)境保持著一致。如果不匹配，組織不能有效運(yùn)行。第三、動(dòng)態(tài)性原則。戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)生態(tài)環(huán)境進(jìn)化等外部環(huán)境因素動(dòng)態(tài)變化，定促使組織設(shè)計(jì)各模塊重組達(dá)到新的匹配。組織設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略整合機(jī)制分析戰(zhàn)略是指組織在于競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境相互作用中實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的計(jì)劃，戰(zhàn)略是要確定組織如何達(dá)到哪里。企業(yè)組織設(shè)計(jì)跟隨戰(zhàn)略時(shí)，也對(duì)組織戰(zhàn)略的實(shí)施和形成施加影響；組織運(yùn)行設(shè)計(jì)在于結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相匹配時(shí)，也在影響著組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。環(huán)境的變化促使戰(zhàn)略隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變，并進(jìn)而要求組織設(shè)計(jì)調(diào)整。戰(zhàn)略作為環(huán)境與組織之間的橋梁，直接影響企業(yè)的組織設(shè)計(jì)。企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)之間存在著相互作用的關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略通過組織設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)，組織設(shè)計(jì)服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。第一、組織戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 企業(yè)戰(zhàn)略在不同發(fā)展階段，必有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。在企業(yè)初創(chuàng)期，為了能在一個(gè)地區(qū)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，采用數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略。這個(gè)階段組織簡單，故采用直線型組織結(jié)構(gòu)。隨著規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)會(huì)采用地域擴(kuò)展戰(zhàn)略，把產(chǎn)品輻射到其他市場(chǎng)，這樣對(duì)組織部門協(xié)調(diào)和專業(yè)化要求會(huì)更高，企業(yè)便會(huì)采用分工協(xié)調(diào)的職能組織結(jié)構(gòu)。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)會(huì)垂直整合上下游企業(yè)來提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，采用縱向一體化戰(zhàn)略，與之對(duì)應(yīng)產(chǎn)生集權(quán)職能組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)會(huì)進(jìn)入越來越多的領(lǐng)域?qū)で笮碌睦麧櫾鲩L點(diǎn)，推行多元化戰(zhàn)略，與此相適應(yīng)的便是采用分權(quán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。由此可見，不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，導(dǎo)致企業(yè)各部門和崗位的變化；戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移必將引起組織結(jié)構(gòu)的改變，各部門和崗位在企業(yè)組織中重要程度的改變，隨之做出相應(yīng)的調(diào)整。第二、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要相應(yīng)的運(yùn)行設(shè)計(jì)與之匹配結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行設(shè)計(jì)有效結(jié)合才能滿足企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的基本要求。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要相應(yīng)的組織運(yùn)行設(shè)計(jì)與之匹配，采用職能制結(jié)構(gòu)和采用橫向型結(jié)構(gòu)的組織，在流程、職權(quán)、績效評(píng)估和激勵(lì)方面的設(shè)計(jì)有明顯的不同；反過來，組織結(jié)構(gòu)受到組織運(yùn)行設(shè)計(jì)的影響，例如由于企業(yè)流程再造而帶來的一些部門的刪減等。僅僅組織結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略適配，是無法保證戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)，必須有組織運(yùn)行設(shè)計(jì)予以支持。在選取正確的方法對(duì)流程、職權(quán)、績效評(píng)估和激勵(lì)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，一定要與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有效結(jié)合，才能使組織戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。

6，誰曉得華為HRM組織結(jié)構(gòu)包括各機(jī)構(gòu)職能作用

變革與創(chuàng)新：人力資源管理新發(fā)現(xiàn)nbsp;引用地址：http://www.xici.net/b608634/d34882679.htmnbsp;[復(fù)制│超文本復(fù)制]nbsp;返回《南京人才開發(fā)有..》nbsp;關(guān)閉窗口nbsp;ID:nbsp;09309323nbsp;nj_200510nbsp;發(fā)表于：2006-2-20nbsp;14:01:38nbsp;人力資源管理(HRM)發(fā)展的歷史，經(jīng)歷了從經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、人事管理到正在興起的知識(shí)管理四個(gè)階段。從一個(gè)階段向更高一個(gè)階段邁進(jìn)，必然在管理的觀念、方法、技術(shù)、職能等方面都會(huì)有很大的飛躍。同樣，新世紀(jì)的來臨，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求、全球化的發(fā)展趨勢(shì)也必將對(duì)當(dāng)前人力資源管理的變革產(chǎn)生深刻的影響。nbsp;一、人力資源管理的變革是經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的必然要求nbsp;在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)走向國際市場(chǎng)提供了技術(shù)支持，跨國公司的興盛帶來了經(jīng)濟(jì)的全球化和一體化，無邊界組織已經(jīng)撲面而來。全球化在人力資源管理方面的影響主要表現(xiàn)為：第一，隨著企業(yè)走向世界市場(chǎng)，跨國界的合作與聯(lián)盟正在變得日益普遍，全球人力資源戰(zhàn)略聯(lián)盟與競(jìng)爭(zhēng)合作成為可能。第二，全球化帶來了跨文化的交融與磨合。人力資源管理必須要回應(yīng)全球化與文化多元化的選擇，承認(rèn)文化多樣性，重視價(jià)值觀的差異，強(qiáng)調(diào)跨文化的人力資源管理和多元化的培訓(xùn)。第三，組織的全球化，必然要求人力資源管理策略的全球化。人才流動(dòng)、人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的國際化，要求我們要以全球的視野來選拔人才，來看待人才的流動(dòng)，尤其是我國加入WTO以后，人才的價(jià)值更多的是按照國際市場(chǎng)的要求來衡量。第四，以信息網(wǎng)絡(luò)為工具的虛擬工作形式呈不斷增長趨勢(shì)。網(wǎng)絡(luò)及虛擬技術(shù)弱化了傳統(tǒng)的辦公環(huán)境的概念、強(qiáng)調(diào)了人力資源住處化管理。nbsp;所有這些影響或要求，促成了新世紀(jì)人力資源管理兩大層面的變革：戰(zhàn)略性人力資源管理變革和技術(shù)性人力資源管理變革。nbsp;二、新世紀(jì)人力資源管理戰(zhàn)略性變革nbsp;1.戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)變未來十年，人力資源管理面臨著來自組織更高的要求和期待，必須從傳統(tǒng)意義上的行政管理轉(zhuǎn)變成為組織的戰(zhàn)略管理，為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力提供人力支持。美國著名石化企業(yè)AMOCO的人力資源總監(jiān)魏納．安德森指出，適應(yīng)未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，理想的人力資源應(yīng)該是用25%的時(shí)間著手戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，用50%的時(shí)間考慮人力資源咨詢和技術(shù)開發(fā)，還有25%的時(shí)間可以進(jìn)行有關(guān)人力資源管理的行政性、事務(wù)性工作。所以新型人力資源管理應(yīng)該著眼于有效地促成組織與員工個(gè)人的績效改革和潛力開發(fā)上。nbsp;2.觀念變革：從人力成本到人力投資的轉(zhuǎn)變nbsp;由于人力投資(工資、獎(jiǎng)金、福利費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等)計(jì)入生產(chǎn)成本，因此過去企業(yè)想方設(shè)法減少人力投資以降低成本來提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以舒爾茨為代表的一些學(xué)者提出了人力資本理論。他們認(rèn)為，人力資源不僅是自然性資源，而且更重要的是一種資本性資源。人力資本的投資收益率高于一切其它形態(tài)資本的投資收益率。此后，國外人力資源理論的研究逐漸升溫，人力資源及其投資的重要性逐漸為世界各國所接受。特別是眾多的西方企業(yè)不再一味地以降低人力投資為目標(biāo)，而是看準(zhǔn)人力所蘊(yùn)藏的巨大潛在能量，舍得對(duì)人力資源進(jìn)行開發(fā)投資。如美國摩托羅拉公司每年用于職工培訓(xùn)開支超過10億美元。所以，新世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的世紀(jì)，它要求人力資源管理理念跟上時(shí)代的腳步，實(shí)現(xiàn)從人力成本向人力投資的變革。nbsp;3、重心改變：從以人力資本管理為中心轉(zhuǎn)到以知識(shí)(智力)資本管理為中心，重點(diǎn)是如何開發(fā)與管理知識(shí)型員工nbsp;知識(shí)管理就是運(yùn)用集體的智慧提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享提供的新途徑。簡單地說，知識(shí)管理就是企業(yè)對(duì)其所擁有的知識(shí)資源進(jìn)行管理的過程，而如何識(shí)別、獲取、開發(fā)、分解、儲(chǔ)存、傳遞知識(shí)，從而使每個(gè)員工在最大限度地貢獻(xiàn)出其積累的知識(shí)的同時(shí)，也能享用他人的知識(shí)實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享則是知識(shí)管理的目標(biāo)。在員工管理方面，應(yīng)該善于把具有價(jià)值的人才和一般勞動(dòng)力、核心人才和邊際雇用人才區(qū)分開來，切實(shí)加強(qiáng)知識(shí)型人才的管理和開發(fā)，使核心人才擁有更好的工作環(huán)境。nbsp;4、方法不同：從靜態(tài)的管理向全方位動(dòng)態(tài)管理的轉(zhuǎn)變nbsp;由于人力資源管理真正在中國的理論界和具體實(shí)踐中得到研究和應(yīng)用是上世紀(jì)90年代中期的事情，所以在很大程度上受傳統(tǒng)的人事管理體制的影響。在這樣一個(gè)發(fā)展階段，原來所固有的對(duì)人員的管理方法，或多或少地還影響著人力資源