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中國至今尚未掌握的7大核心技術，中國到底不掌握哪些核心技術

來源：整理時間：2023-06-28 04:17:17 編輯：智能門戶手機版

1，中國到底不掌握哪些核心技術

機械，電子，醫(yī)療尖端技術都沒掌握

為您解答：核心技術沒有中國沒掌握的，中國沒掌握的都是一些邊緣技術

中國到底不掌握哪些核心技術

2，中國制造還有哪些核心技術沒有掌握

試題答案：D 試題解析：中國產(chǎn)品要由“MADE IN CHINA”(中國制造)向“MADE BY CHINA"(中國創(chuàng)造)轉變，必須有自己的技術，故選D。

您解答：核技術沒沒掌握沒掌握都些邊緣技

中國制造還有哪些核心技術沒有掌握

3，中國沒掌握的核心技術是什么

汽、柴等所有的發(fā)動機都不怎么樣，噪音大、耗能高。這些都是中國的弱項。

目前世界上的高端科技基本上就沒中國什么事。。

核心技術應該是業(yè)界同類產(chǎn)品中起最關鍵作用的一種或多種技術。很多情況下所謂核心技術是受到專利保護的。由于這樣的關鍵性技術是產(chǎn)品中不可缺的部分，自己沒有核心技術的企業(yè)，就必須花錢買來才能完成產(chǎn)品制造。例如彩電產(chǎn)品中的顯像管。把握了“核心技術”的企業(yè)一般享受相對高額利潤。反之，靠購買技術來完成產(chǎn)品制造者則受制于人，利潤空間有限。當一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定階段，會出現(xiàn)產(chǎn)品設計的標準化，或稱為主導設計（dominant design）。也就是說市場上所有的同類效用的產(chǎn)品開始具有類似的結構。例如，所有個人電腦都有中央處理器,主板，顯示器，機箱，以及鍵盤等。產(chǎn)品標準設計中最關鍵部分，通常也是技術含量最大的部分，便是通常所說的核心技術，例如電腦中的中央處理器。掌握核心技術有不同的途徑。能夠在設計標準中的某個環(huán)節(jié)上建立產(chǎn)業(yè)標準（industry standard）的企業(yè)有很大的機會掌握核心技術，即使這企業(yè)的技術并非業(yè)界最好的技術。例如，微軟與英特爾間結成的微英同盟（wintel）是通過建立產(chǎn)業(yè)標準來掌握核心技術的。從技術的角度上來說，apple的操作系統(tǒng)也許比微軟的好，但是微軟能夠通過樹立一個產(chǎn)業(yè)標準從而確立其核心技術擁有者的地位。一種常見的說法是，我國現(xiàn)階段的企業(yè)將其大部分的利潤分給了掌握技術的外國大公司。實際上，我們應該清晰地懂得，許多情況下，這些“掌握著技術的大公司”應該稱作“掌握著產(chǎn)業(yè)標準的大公司?！? 通過創(chuàng)新來掌握核心技術也是一條非常艱難的路。技術／產(chǎn)品創(chuàng)新不光要求企業(yè)的耐心，而且要求企業(yè)必須有充分的準備去面對技術創(chuàng)新過程中的潛在危險。1960年代，索尼引以為自豪的單槍三束彩色顯象管，歷時7年才開發(fā)成功，而且其開發(fā)所消耗的資源幾乎導致索尼的破產(chǎn)。盡管美國彩電產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定階段，索尼仍然通過技術突破而推出單槍三束彩色顯象管，在業(yè)界領導了核心技術。但這并不是偶然的。從50年代開始，索尼就不斷地開發(fā)新產(chǎn)品。而一系列為家庭電子消費研發(fā)出來的產(chǎn)品，成功地幫助索尼積累了技術實力。從這個角度來說，核心技術是企業(yè)研發(fā)的積累，而非一蹴而就的結果。掌握核心技術有不同的途徑。能夠在設計標準中的某個環(huán)節(jié)上建立產(chǎn)業(yè)標準（industry standard）的企業(yè)有很大的機會掌握核心技術，即使這企業(yè)的技術并非業(yè)界最好的技術。例如，微軟與英特爾間結成的微英同盟（wintel）是通過建立產(chǎn)業(yè)標準來掌握核心技術的。從技術的角度上來說，apple的操作系統(tǒng)也許比微軟的好，但是微軟能夠通過樹立一個產(chǎn)業(yè)標準從而確立其核心技術擁有者的地位。一種常見的說法是，我國現(xiàn)階段的企業(yè)將其大部分的利潤分給了掌握技術的外國大公司。實際上，我們應該清晰地懂得，許多情況下，這些“掌握著技術的大公司”應該稱作“掌握著產(chǎn)業(yè)標準的大公司?！? 通過創(chuàng)新來掌握核心技術也是一條非常艱難的路。技術／產(chǎn)品創(chuàng)新不光要求企業(yè)的耐心，而且要求企業(yè)必須有充分的準備去面對技術創(chuàng)新過程中的潛在危險。1960年代，索尼引以為自豪的單槍三束彩色顯象管，歷時7年才開發(fā)成功，而且其開發(fā)所消耗的資源幾乎導致索尼的破產(chǎn)。1992年，華為在自身條件很艱苦的情況下還是堅持研制程控交換機時，任正非做出了背水一戰(zhàn)式的承諾：失敗了我就從這樓上跳下去。掌握產(chǎn)業(yè)標準需要技術實力，但更為重要的是企業(yè)的眼光，和調動其他同一產(chǎn)業(yè)價值鏈上的企業(yè)圍繞自己的產(chǎn)品發(fā)展的能力。當年ibm為了迅速占領個人電腦市場，將芯片和操作系統(tǒng)的開發(fā)外包費了因特爾和微軟，結果造成莫大遺憾，并因此改變了整個產(chǎn)業(yè)的力量對比布局。造成了微軟和英特爾一統(tǒng)天下的結果。稍后當ibm認識到這一點是，卻已為時太晚?？v然ibm技術實力雄厚，市場資源豐富，也最終無法挽回當初目光短淺造成的大錯。反之，抓住機會的“微英同盟，”迅速成為個人電腦市場的霸王。盡管掌握的核心技術的企業(yè)可以比位于產(chǎn)業(yè)價值鏈中其他環(huán)節(jié)的企業(yè)享受相對高額利潤，技術或核心技術卻不是企業(yè)競爭力的同義語。市場上不乏具有核心技術但無法在競爭中運籌帷幄的企業(yè)。例如，索尼，當年曾以其技術優(yōu)勢成為日本稱霸全球消費電子行業(yè)的代表，今天卻為其具有“技術優(yōu)勢”的長處所束縛。這家在中國市場上一直以高高在上的姿態(tài)示人的公司，如今也意識到由于忽視適應這個潛在市場的給自己帶來的巨大遺憾。技術不會自動保障只有技術而沒有市場意識的企業(yè)在市場上的成功。另一方面，也有許多不靠“核心技術”而成功的優(yōu)秀企業(yè)。沃爾瑪和戴爾就是最經(jīng)典的例子。眾所周知，這兩個企業(yè)的成功靠的不是技術，靠的是極大提高產(chǎn)業(yè)鏈效率的運作，和對顧客群細分化的深刻理解。這樣的例子尤其在成熟產(chǎn)業(yè)中看到的比較多。當一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展到很成熟的階段，技術創(chuàng)新的空間逐漸變小，而在這樣的產(chǎn)業(yè)中，競爭的企業(yè)的競爭力不再來自技術創(chuàng)新，而來自于對公司內(nèi)部價值鏈的效率的注重，以及對產(chǎn)業(yè)價值鏈的有效管理。聯(lián)想一直強調由于條件限制，中國企業(yè)應該從產(chǎn)品的周邊技術做起，逐步向核心技術發(fā)展。提法本身沒有邏輯錯誤。前面提到，能夠做核心技術的實力確實是一點一滴積累出來的。但是這種積累必須以企業(yè)持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品為必要條件。再以索尼為例，一直致力于新產(chǎn)品開發(fā)是幫助該公司逐步確立其在市場上的重要地位的基礎。在索尼成立的最初20年中，已經(jīng)開發(fā)了磁帶和磁帶錄音機，“可放在口袋里”的半導體收音機，商業(yè)及家用磁帶錄像機，視頻電視，視頻普通攝像機，以及單槍三束彩色顯象管。今年，聯(lián)想也將迎來其20歲生日。然而對比之下，聯(lián)想在asic芯片（漢卡）之后還積累過什么技術？顯而易見，聯(lián)想一直是以市場為本并取得很大成功的企業(yè)，但不是一個注重新產(chǎn)品開發(fā)的企業(yè)。在技術逐步成熟和產(chǎn)品已經(jīng)標準化了的行業(yè)，在不同技術層次上競爭的企業(yè)很難跨越層次找到自己的競爭優(yōu)勢。以市場為本的企業(yè)很難轉化為以技術為本的企業(yè)。因為一個企業(yè)不是說變就變的。整個企業(yè)的結構，文化，以及競爭能力（許多人喜歡用“核心競爭力”這個詞）的性質，都是圍繞著這個層次來定位的。除非這個企業(yè)發(fā)動大變動。例如諾基亞從傳統(tǒng)領域走向以技術為本的企業(yè)的徹底轉型。但是這種轉型是要有極為苛刻的條件的。不光需要有強大資源的支持，更必須有鳳凰涅磐的決心。如果說中國企業(yè)起步晚，暫時沒有核心技術的說法合乎邏輯，但是拒絕成長的企業(yè)不會有出路。一味以低成本取勝，甚至投機取勝，是危險的。落后就要讓出利潤是—理所當然的事實。近幾年家電行業(yè)的整體下滑足以說明問題。而對于整個國家，掌握技術直接影響到國立發(fā)展問題。但是，尋找核心技術對于每個具體企業(yè)來說，并不是繼續(xù)成長的一個唯一方向。暫時不具有核心技術并不是我們企業(yè)成長受阻的全部癥結所在。例如，我們的技術型企業(yè)，應該通過新產(chǎn)品的創(chuàng)新來支持技術積累。而不在核心技術的層次競爭的企業(yè)，應該落眼于什么是自己的現(xiàn)在和將來競爭優(yōu)勢，在商業(yè)模式上創(chuàng)新。非技術型的企業(yè)，如果矯情地將自己塑造成一個技術企業(yè)而不努力發(fā)掘自己真正的競爭優(yōu)勢，反而弊大于利。