一家公司的基本架構(gòu)，公司的一般構(gòu)架是什么

來源：整理時(shí)間：2023-06-24 05:24:31 編輯：智能門戶手機(jī)版

1，公司的一般構(gòu)架是什么

公司的一般構(gòu)架是什么：根據(jù)人力資源管理學(xué)和管理心理學(xué)，處理朋友和親屬裙帶關(guān)系的最佳方法從源頭做起，要么老板通過某些方法讓女股東離開實(shí)權(quán)管理崗位（只分紅），或者老板完全買斷女股東的股份，讓女股東完全從公司里脫出來。要么或者老板自己退出。不管誰(shuí)退出。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只能有一個(gè)聲音。其他小勢(shì)力其實(shí)是墻頭草的縮影。因?yàn)閷?duì)目前雙方來說他們都有作用。但是如果最上層只有1個(gè)聲音，那么，他們就不成氣候。

公司的一般構(gòu)架是什么

2，管理者組成企業(yè)的基本構(gòu)架是什么

“沒有管理，難成企業(yè)”這是現(xiàn)代發(fā)展史上被驗(yàn)證了千百回的事實(shí)，管理是企業(yè)發(fā)展的頂梁柱，而管理真正的功勞卻歸功于管理者。如果在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期并沒有設(shè)立管理者，那么企業(yè)的發(fā)展將永遠(yuǎn)歸于水平線上，甚至是下滑。管理者所承擔(dān)的是企業(yè)的基本構(gòu)架的形成。任何成功的企業(yè)都是靠“架構(gòu)”搭建成形的，一旦缺少了管理者前期的架構(gòu)，那么企業(yè)的發(fā)展也只是垂死掙扎而已。管理者可以通過觀察企業(yè)的基本構(gòu)架來不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，使企業(yè)的發(fā)展得以穩(wěn)步前行，直至到達(dá)勝利頂端?；緲?gòu)架的成形，是管理者整合企業(yè)內(nèi)部的有效幫手，可以使管理者快速看清企業(yè)內(nèi)部存在的問題，以此來使問題得到合理的解決。企業(yè)缺少了管理者，就像是堆積木的時(shí)候，缺少了最重要的一根，使積木無法堆積成形，也就減少了成功的可能。而管理者的作用就是幫助企業(yè)快速使積木成形的關(guān)鍵，沒有了管理者的存在，企業(yè)就無法以完整的形式出現(xiàn)。【案例解析】公司的成長(zhǎng)離不開不同管理者的支撐，這是王明所深深意識(shí)到的。王明曾經(jīng)經(jīng)營(yíng)著一家大型企業(yè)，最開始企業(yè)的生產(chǎn)很順風(fēng)順?biāo)墒?，后來由于金融危機(jī)的影響，使的王明的企業(yè)一落千丈。于是，為了維持企業(yè)后續(xù)的發(fā)展，他辭退了企業(yè)內(nèi)部一些管理人和員工，以減少開支，可是，正是因?yàn)檫@個(gè)在當(dāng)時(shí)看似英明的舉動(dòng)，使他把自己的企業(yè)推入了萬丈深淵。由于企業(yè)內(nèi)部一些管理人的缺少，使得王明在企業(yè)前進(jìn)的道路中不能具體的了解所有的問題，因此，造成了一知半解的現(xiàn)象發(fā)生，不久后，由于王明的一次錯(cuò)誤的抉擇，使企業(yè)真正的走向了衰敗。不過值得慶幸的是，王明并沒有因?yàn)橐淮问【瓦M(jìn)入了低迷的狀態(tài)，而是利用自己剩余的錢重整旗鼓，購(gòu)買了一家小型的企業(yè)，根據(jù)自己以往的經(jīng)驗(yàn)，這家小型的作坊很快就為王明帶來了又一桶金。而這時(shí)，有了經(jīng)驗(yàn)的王明已經(jīng)明白了，企業(yè)要想不斷的發(fā)展，是離不開管理的。要先找到合適的管理者，才能組成企業(yè)的發(fā)展。于是，王明此刻已經(jīng)不再像以前那么魯莽，而是努力的尋找合適幫住自己管理企業(yè)的管理者。當(dāng)管理者確定到位后，王明針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的情況給他們做了一個(gè)詳細(xì)的介紹，并詢問他們有什么意見，并針對(duì)他們所提出的意見進(jìn)行了綜合，最后得到最適合發(fā)展的方針。由于管理人員的到位，王明的企業(yè)在不斷的擴(kuò)大中，一切都顯得井然有序，對(duì)于企業(yè)每一步的前進(jìn)，都有管理者進(jìn)行分工、監(jiān)督，因此，在該效率的支撐下，企業(yè)很快就步入了正軌，并取得了好的成績(jī)?！駨陌咐?，我們可以看出，管理者是企業(yè)疏通內(nèi)部管理的有效手段，如果企業(yè)缺少了管理者的維護(hù)，就會(huì)像人的腸胃被堵塞了一樣，如果不及時(shí)的找方法疏通，就會(huì)面臨死亡。管理者的作用在于對(duì)企業(yè)的前進(jìn)發(fā)號(hào)施令，指導(dǎo)企業(yè)采取怎樣的做法才不至于碰壁。在企業(yè)中，管理者的身份就像是船上的航標(biāo)一樣，一旦丟失，船就會(huì)迷失方向，永遠(yuǎn)都無法走出海洋。企業(yè)的發(fā)展就像是一幅藍(lán)圖，而這張藍(lán)圖需要不同的人勾畫，而勾畫這幅圖的人就是管理者，如果企業(yè)的藍(lán)圖缺少了管理者的勾畫，那么企業(yè)的發(fā)展將依然以白紙呈現(xiàn)。企業(yè)是一個(gè)大家庭，里面容納著不同的人，面對(duì)這個(gè)復(fù)雜的家庭成員關(guān)系，要想生活正常的進(jìn)行下去，就必須有一個(gè)規(guī)劃者，否則，家庭遲早會(huì)因?yàn)楸娙艘庖姴缓投a(chǎn)生分歧，最后會(huì)導(dǎo)致家庭破滅。在家庭的中，承擔(dān)規(guī)劃者的就是管理者，他的出現(xiàn)是保持家庭和睦的潤(rùn)滑劑，讓所有人都能在家庭中找到自己的位置，并能在自己的位置上有所作為?！緦＜尹c(diǎn)撥】→缺少了堅(jiān)固的地基，難以形成平起的高樓?！芾碚呤瞧髽I(yè)的支柱，缺少了管理者的維護(hù)，企業(yè)便會(huì)面臨危機(jī)?！魏纹狡鸬慕ㄖ?，都需要先有其構(gòu)架，否則，就只能是構(gòu)想?！芾碚叩淖饔镁褪菐ьI(lǐng)和約束，是企業(yè)的引導(dǎo)力，是企業(yè)發(fā)展所必須擁有的?！髽I(yè)是高大的建筑物，而管理者是建筑物的內(nèi)涵，缺少了管理者的維護(hù)，企業(yè)就是一個(gè)空殼子。

管理者最基本的兩個(gè)素質(zhì)是主見和遠(yuǎn)見。有主見的人可以控制全局，有遠(yuǎn)見的人知道如何在原則和靈活性之間舞蹈。有主見的人善于決策，有遠(yuǎn)見的人善于謀略。有主見的人長(zhǎng)于行動(dòng)，有遠(yuǎn)見的人長(zhǎng)于堅(jiān)持。集主見和遠(yuǎn)見于一身，應(yīng)該是個(gè)好的管理者，也是合格的管理者最基本的素質(zhì)特征。

管理者組成企業(yè)的基本構(gòu)架是什么

3，一般公司的管理組織架構(gòu)是什么樣的啊

企業(yè)基本組織架構(gòu)形式有五種：直線制、職能制、直線－職能制、模擬分權(quán)制、矩陣制。【直線制】直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是：－企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。－廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。適用企業(yè)：規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。【職能制】職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)；缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)企代業(yè)不一般都采用職能制。【直線－職能制】直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。【事業(yè)部制】事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。【模擬分權(quán)制】這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。【矩陣制】在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。

公司組織結(jié)構(gòu)的形式 (一)直線制組織結(jié)構(gòu)形式直線制結(jié)構(gòu)是最古老、最簡(jiǎn)單的組織形式。這種結(jié)構(gòu)適用于小型公司。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T所有的問題做出決策，所以，他必須是個(gè)全才。如果公司的規(guī)模擴(kuò)大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。在直線制結(jié)構(gòu)中，直線經(jīng)理和其下屬之間的職權(quán)關(guān)系有以下三個(gè)特點(diǎn)：①直線經(jīng)理被授予的職權(quán)是全面的。例如，廠長(zhǎng)有領(lǐng)導(dǎo)本工廠的全部權(quán)力，廣告經(jīng)理有領(lǐng)導(dǎo)廣告部門的全部權(quán)力，等等。由于有完全的職權(quán)，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。②每個(gè)直線經(jīng)理有權(quán)直線指揮他的下屬，即直接向下屬發(fā)布指示和命令。③下屬只向一個(gè)頂頭上司匯報(bào)，同樣，只接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的命令和指示。直線制結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：（1）指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，很容易貫徹到底。（2）每個(gè)組織成員的職權(quán)、職責(zé)很明確，都知道自己向誰(shuí)匯報(bào)，誰(shuí)向自己匯報(bào)。（3）直線結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、好懂、管理費(fèi)用低。直線制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：（1）要求管理者必須是個(gè)全才，有與下屬一切工作有關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，他在決策時(shí)沒有其他專家可供咨詢。（2）幾乎沒有什么橫向聯(lián)系，部門之間的協(xié)調(diào)完全要依靠總經(jīng)理，所以總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)很重。（3）這種結(jié)構(gòu)容易形成官僚作風(fēng)，缺乏靈活性。 (二)直線—參謀組織結(jié)構(gòu)形式隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，直線組織中直線經(jīng)理的任務(wù)就變得越來越復(fù)雜。他感到如果僅僅依靠個(gè)人的知識(shí)和時(shí)間已經(jīng)無法解決繁重的管理任務(wù)，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產(chǎn)生了所謂的直線—參謀組織，在直線—參謀制結(jié)構(gòu)中，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務(wù)和幫助。直線經(jīng)理與參謀經(jīng)理的區(qū)別在于他們的職權(quán)關(guān)系不一樣。參謀人員起著顧問的作用，他們無權(quán)做決策，也無權(quán)下命令（除非是在本部門內(nèi)，在本部門內(nèi)他們是直線經(jīng)理）。參謀經(jīng)理向直線經(jīng)理提出建議，直線經(jīng)理可以接受，也可以不接受。如果他贊同這個(gè)建議，就作出決策并下達(dá)命令執(zhí)行。例如，當(dāng)銷售部門很小時(shí)，銷售經(jīng)理能夠直接領(lǐng)導(dǎo)本部門的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，如領(lǐng)導(dǎo)銷售人員，對(duì)做廣告和分配產(chǎn)品等業(yè)務(wù)直接作決策。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和銷售業(yè)務(wù)的增加，銷售經(jīng)理已感到時(shí)間不夠用。他就增加一名廣告經(jīng)理（參謀經(jīng)理）幫助他擬訂公司的廣告戰(zhàn)略。廣告經(jīng)理在廣告方面是專家，由于他的幫助，銷售經(jīng)理就可以騰出時(shí)間研究其他問題了。應(yīng)當(dāng)指出，在企業(yè)內(nèi)部，只要有需要，各個(gè)管理層次都可以增設(shè)參謀人員。有時(shí)候，參謀人員在某一特定領(lǐng)域（如會(huì)計(jì)制度、庫(kù)存控制、人事制度等領(lǐng)域）內(nèi)也可以有向直線人員發(fā)布命令的有限權(quán)力，這時(shí)，他的職權(quán)超出了參謀職權(quán)的范圍，這種職權(quán)叫作職能職權(quán)。職能職權(quán)兼有直線職權(quán)和參謀職權(quán)兩種特征。它象直線職權(quán)，因?yàn)樗忻詈妥鳑Q策的權(quán)限，但是這種權(quán)限只限于參謀人員的專業(yè)范圍之內(nèi)。公司授予參謀經(jīng)理的職能職權(quán)，是為了更好地依靠專家和減輕直線經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)。直線—參謀制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（1）直線經(jīng)理在工作中能得到專家的幫助和支持。（2）直線經(jīng)理可以不再陷入日常業(yè)務(wù)工作，能騰出時(shí)間和精力以從事更重要的工作。直線—參謀制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：（1）直線部門和參謀部門之間很容易發(fā)生矛盾，參謀部門如果權(quán)力過大，就會(huì)侵犯直線部門的權(quán)力，影響統(tǒng)一指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會(huì)影響專家們積極性的發(fā)揮。（2）有可能把參謀部門搞得過大，或設(shè)置不必要的參謀部門，增大了管理費(fèi)用。 (三)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，是在公司總部下，設(shè)立若干個(gè)自主營(yíng)運(yùn)的業(yè)務(wù)單位—事業(yè)部。這些事業(yè)部，或者是按產(chǎn)品來劃分，或者是按地區(qū)來劃分。每一個(gè)事業(yè)部都是要對(duì)成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)的利潤(rùn)中心。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，類似于直線—參謀制結(jié)構(gòu)，因此這種組織結(jié)構(gòu)保留了直線—參謀制結(jié)構(gòu)的部分特點(diǎn)。但是，這兩種結(jié)構(gòu)存在著本質(zhì)的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責(zé)及權(quán)限，它是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，直線參謀制結(jié)構(gòu)內(nèi)部則不存在這樣的單位。實(shí)際上，每個(gè)事業(yè)部往往更類似于一個(gè)直線——參謀制組織結(jié)構(gòu)單位。正因?yàn)樵S多職責(zé)、權(quán)力從公司總部轉(zhuǎn)移到事業(yè)部，所以才要求這種組織結(jié)構(gòu)決不允許有一個(gè)軟弱的“中央”，以保證整個(gè)公司的完整性。除了運(yùn)用必要的控制手段外，有關(guān)公司的目標(biāo)、方向等重大戰(zhàn)略問題的決策，必須由公司總部作出。一般來說，有以下三大領(lǐng)域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問題：第一是公司將應(yīng)用什么樣技術(shù)，開發(fā)什么樣產(chǎn)品？公司的基本經(jīng)營(yíng)觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運(yùn)用，即事業(yè)部一級(jí)的管理人員，特別是主管人員的任免、獎(jiǎng)賞等，以及公司的人事政策。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（1）它既有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力研討公司的重大問題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。（2）它既具有高度的穩(wěn)定性，又有很強(qiáng)的適應(yīng)性。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結(jié)構(gòu)形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調(diào)整。適應(yīng)性是指事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式具有以下功能：公司可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的需要以及公司戰(zhàn)略的要求，改變一個(gè)或幾個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品，或在一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)發(fā)展某種新產(chǎn)品；當(dāng)某個(gè)事業(yè)部的規(guī)模發(fā)展到相當(dāng)大的時(shí)候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業(yè)部過度膨脹，出現(xiàn)過大的直線—參謀制結(jié)構(gòu)所遇到的所有頭痛的問題。（3）事業(yè)部制有利于經(jīng)理人員的培養(yǎng)與發(fā)展。公司高級(jí)主管必須具備較多的知識(shí)及各方面的管理才能，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這樣一位主管的最適宜的場(chǎng)所。因?yàn)槭聵I(yè)部經(jīng)理必須從整體來組織其各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。（4）由于各事業(yè)部都是利潤(rùn)中心，事業(yè)部間存在比較和競(jìng)爭(zhēng)，因而有利于整個(gè)公司效益的增長(zhǎng)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業(yè)部都設(shè)有職能部門，造成職能機(jī)構(gòu)一定程度的重疊，增加了管理的費(fèi)用；如果不注意調(diào)整，事業(yè)部一般總是要龐大起來的。一般來說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，市場(chǎng)環(huán)境不穩(wěn)定的大型公司。 (四)模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式當(dāng)一個(gè)公司的規(guī)模發(fā)展到使直線—參謀制組織結(jié)構(gòu)不能有效地運(yùn)用，并且，由于生產(chǎn)、技術(shù)內(nèi)在聯(lián)系的緊密，根本無法把公司分解為若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部門的時(shí)候，模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式便是最有效的了。這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于直線—參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬分散，是指結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而是把它視為或模擬為一個(gè)“事業(yè)部”，讓其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格為基礎(chǔ)，而不是象事業(yè)部制，內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)。模擬分散化結(jié)構(gòu)常見于大型鋼鐵聯(lián)合公司、化學(xué)工業(yè)公司、制鋁工業(yè)公司等等，在這類公司中，生產(chǎn)活動(dòng)的連續(xù)性及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體性都很強(qiáng)，并且規(guī)模又很大，因此，它既不宜采用事業(yè)部制，又不能運(yùn)用直線—參謀制，而適宜運(yùn)用模擬分散化結(jié)構(gòu)。模擬分散化組織結(jié)構(gòu)，不是一種非常明確的結(jié)構(gòu)。各“事業(yè)部”只是有模擬性的盈虧責(zé)任，任務(wù)不很明確，目標(biāo)比較模糊，公司總部對(duì)這些單位的考核也比較困難。更困難的事情還在于究竟賦予各模擬性“事業(yè)部”多大的獨(dú)立性。如果獨(dú)立性不夠，會(huì)使公司的活力不大，如果獨(dú)立性過于明顯，會(huì)導(dǎo)致公司整體利益的破壞。因此，這就要求各個(gè)模擬性“事業(yè)部”的經(jīng)理人員有較高的全局觀念，把公司整體目標(biāo)放在首位，而不計(jì)較局部的得失。模擬分散化結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)一般是很難克服的。所以，除非直線—參謀制或事業(yè)部制等其他組織結(jié)構(gòu)形式不適于這個(gè)公司，一般情況下不采用模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式(五)矩陣組織結(jié)構(gòu)形式矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新的組織結(jié)構(gòu)形式。它特別適用于技術(shù)進(jìn)步較快、技術(shù)要求較高的公司，如計(jì)算機(jī)和空間產(chǎn)品制造公司等。通常的矩陣組織結(jié)構(gòu)就是運(yùn)用若干項(xiàng)目小組而使組織成為新的結(jié)構(gòu)形式。項(xiàng)目小組是指組內(nèi)人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識(shí)和技能，為了完成一個(gè)特定的工作任務(wù)而組合在一起。項(xiàng)目小組由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際上，矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種按雙重因素進(jìn)行的部門劃分。一個(gè)暫時(shí)性的項(xiàng)目小組存在于組織之中，并未使組織成為矩陣的結(jié)構(gòu)。只有項(xiàng)目小組成為永恒的組織設(shè)計(jì)依據(jù)，使得項(xiàng)目小組成為穩(wěn)定的、不可缺少的經(jīng)營(yíng)性組織時(shí)，這種結(jié)構(gòu)才是矩陣式的。暫時(shí)性項(xiàng)目的小組的人員可以從各部門抽調(diào)，并可暫時(shí)脫離原領(lǐng)導(dǎo)部門，而在矩陣結(jié)構(gòu)中的項(xiàng)目小組成員則必須仍然接受原部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，也即矩陣結(jié)構(gòu)中的成員要受到雙重領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目經(jīng)理相對(duì)于縱向的部門經(jīng)理來說，常常存在著一層“職權(quán)差距”。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理職權(quán)只是一種不完全的職權(quán)。例如：項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)給他的人員以獎(jiǎng)勵(lì)或晉級(jí)，而只能提供建議，部門經(jīng)理則有這種權(quán)力。職權(quán)差距還意味著項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)要大于其職權(quán)，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理總是被要求領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組完成一件特定的任務(wù)。職權(quán)差距的存在，對(duì)項(xiàng)目小組經(jīng)理提出了更高的要求。首先，項(xiàng)目經(jīng)理必須有較高的威望，能動(dòng)員、說服小組的每個(gè)成員，以使工作能如期地完成；其次，項(xiàng)目經(jīng)理必須有更高的才干，在各部門之間進(jìn)行有效的溝通與協(xié)調(diào)，項(xiàng)目經(jīng)理必須依靠其自身的能力，以彌補(bǔ)職權(quán)差距。但無論怎樣，職權(quán)差距的存在使得矩陣組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化了。矩陣組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）項(xiàng)目小組可以不斷接受新的任務(wù)，使組織富有一定的靈活性。（2）矩陣組織結(jié)構(gòu)在形式上固定，在人員上可調(diào)整，因此，組織在運(yùn)用人力資源時(shí)具有很大彈性。（3）矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，可以加強(qiáng)各部門之間的了解與協(xié)作。（4）對(duì)于各部門的專家，有更多的機(jī)會(huì)提高其業(yè)務(wù)水平。矩陣組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：（1）項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，常常發(fā)生權(quán)力之爭(zhēng)，以改善自己一方的工作績(jī)效。（2）矩陣組織結(jié)構(gòu)中的成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一原則（3）項(xiàng)目小組經(jīng)理相對(duì)于部門經(jīng)理的職權(quán)差距，使得項(xiàng)目小組成員對(duì)小組的工作任務(wù)可能要缺乏熱情。從以上的分析中可以看出，沒有一種組織結(jié)構(gòu)形式是十全十美的。既不存在最好的組織結(jié)構(gòu)形式，也不存在所謂低級(jí)或高級(jí)的組織結(jié)構(gòu)形式。每一種結(jié)構(gòu)都有各自的適用條件。公司采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式，應(yīng)考慮公司的規(guī)模，產(chǎn)品種類，生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)以及市場(chǎng)環(huán)境等因素。

一、先來看下組織架構(gòu)的含義。狹義的組織結(jié)構(gòu)，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。廣義的組織結(jié)構(gòu)，除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關(guān)系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體、企業(yè)集團(tuán)等。二、設(shè)計(jì)關(guān)鍵因素：管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮6個(gè)關(guān)鍵因素——工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式直線制、職能制、直線－職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制等。他們各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用的起因范圍不同：直線制：只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。職能制：容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。直線-職能制：是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制：它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。

一般公司的管理組織架構(gòu)是什么樣的啊