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1，詳細(xì)解釋供應(yīng)鏈管理
2，供應(yīng)鏈管理思想是什么
3，馬士華的供應(yīng)鏈管理的概念
4，供應(yīng)鏈管理的核心思想和管理理念是什么
5，什么是供應(yīng)鏈管理它可以從哪幾個方面來理解
6，供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)理論

1，詳細(xì)解釋供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理包括了涉及外包和獲取、轉(zhuǎn)化的計劃和管理活動，以及全部的物流管理活動。更重要的是，它也包括與渠道伙伴之間的協(xié)調(diào)與合作，這些渠道伙伴包括供應(yīng)商、分銷商、第三方服務(wù)提供商和客戶。從本質(zhì)上說，供應(yīng)鏈管理是企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的供給和需求的集成.供應(yīng)鏈管理（SCM）較之物流管理（LM），所涉及的管理領(lǐng)域和范圍更加廣泛，將管理的觸角擴展到外包管理、渠道伙伴關(guān)系管理等領(lǐng)域。

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詳細(xì)解釋供應(yīng)鏈管理

2，供應(yīng)鏈管理思想是什么

供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能，成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。同時它也是一個對與產(chǎn)品相關(guān)的物流、信息流、資金流、價值流及業(yè)務(wù)流進行計劃、協(xié)調(diào)、組織、執(zhí)行和控制的管理活動。總體來說，它包括以下幾種涵義：第一，供應(yīng)鏈管理是一種運作管理，它能夠使企業(yè)的活動范圍從僅僅最佳的物流活動擴展到所有的企業(yè)職能。第二，供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法。第三，供應(yīng)鏈管理是一種戰(zhàn)略管理，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率為目標(biāo)進行的組織管理。

供應(yīng)鏈管理思想是什么

3，馬士華的供應(yīng)鏈管理的概念

關(guān)于供應(yīng)鏈管理的概念，目前還沒有一個統(tǒng)一的權(quán)威說法，但是人們基本上都認(rèn)為供應(yīng)鏈管理的精髓表現(xiàn)在：以客戶的需求為前提，透過供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)間的緊密合作，有效地為客戶創(chuàng)造更多附加價值；對從原材料供應(yīng)商、中間生產(chǎn)過程直到銷售網(wǎng)絡(luò)的各個環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)；對企業(yè)實體、信息及資金的雙向流動進行協(xié)調(diào)與管理；強調(diào)對客戶需求的響應(yīng)速度及集成，并提高供應(yīng)鏈中各個企業(yè)實時信息的可見度，以達到提高整體效率的目的?！R士華http://www.amteam.org/print.aspx?id=486295

國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》生產(chǎn)及流通過程中，為了將產(chǎn)品或服務(wù)交付給最終用戶，由上游與下游企業(yè)共同建立的網(wǎng)鏈狀組織。馬士華供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

馬士華的供應(yīng)鏈管理的概念

4，供應(yīng)鏈管理的核心思想和管理理念是什么

供應(yīng)鏈管理的核心和宗旨在于物流管理。物流管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系物流管理作為現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理思想的起源，同時也是供應(yīng)鏈管理的一個重要組成部分，與傳統(tǒng)的物流管理有著很大的區(qū)別。因此，了解物流管理的形成和發(fā)展，對于理解供應(yīng)鏈管理思想的實質(zhì)以及供應(yīng)鏈管理中的物流管理的作用很有必要的。在物流管理出現(xiàn)之前，企業(yè)還沒有一個獨立的物流管理業(yè)務(wù)部門，只是被當(dāng)作制造活動的一部分。上世紀(jì)80年代出現(xiàn)了集成物流的概念，把企業(yè)的輸入與輸出物流管理以及部分市場和制造功能集成在一起。供應(yīng)鏈管理是90年代才出現(xiàn)的新的管理模式，并隨之出現(xiàn)了集成供應(yīng)鏈概念，通過和其他的供應(yīng)鏈成員進行物流的協(xié)調(diào)尋找商業(yè)機會。物流指的是供應(yīng)鏈范圍內(nèi)企業(yè)之間的物資轉(zhuǎn)移活動(不包括企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動)?，F(xiàn)代的企業(yè)物流管理已經(jīng)把采購與分銷兩個為生產(chǎn)服務(wù)的領(lǐng)域統(tǒng)一在一起，形成的物流供應(yīng)鏈，這就是現(xiàn)代物流管理的含義。所以國外有人認(rèn)為供應(yīng)鏈管理實際就是物流管理的延伸和擴展。如果從社會大范圍的角度看，物流可以理解為是所有為最終消費者提供商品和服務(wù)的活動網(wǎng)絡(luò)，即供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)(Supply Network)。而供應(yīng)鏈則是其中的一個通道(Channel)，它關(guān)聯(lián)著幾個不同的管理概念：供應(yīng)管理(Supply Management)：如采購、庫存、運輸、訂單處理等，應(yīng)商的業(yè)務(wù)有關(guān)，處理企業(yè)與供應(yīng)市場之間的各類業(yè)務(wù)活動，但不包括供應(yīng)商的供應(yīng)商，。后勤管理(Logistics)：是指經(jīng)過分銷渠道到達最終用戶的物料管理和信息管理。配送管理(Physical Distribution Management)：處理與企業(yè)最直接的用戶，主要是一級用戶，不涉及二級用戶間的業(yè)務(wù)關(guān)系，把產(chǎn)品銷售給用戶，非直接的用戶。物料管理(Materials Management)：指供應(yīng)鏈的中間部分物流和信息流。包括采購、庫存管理、倉儲管理、生產(chǎn)作業(yè)計劃與控制、分銷配送管理。即從原料的采購進廠、生產(chǎn)再到產(chǎn)品交給用戶(第一級用戶)，不包括供應(yīng)商的供應(yīng)商和分銷商的分銷商及最終用戶。供應(yīng)鏈管理：是跨企業(yè)范圍的比物料管理更廣泛的管理，它從戰(zhàn)略層次上把握最終用戶的需求，通過企業(yè)之間的有效合作，獲得從成本、時間、效率、柔性等的最佳效果。包括從原材料到最終用戶的所有活動，是對整個鏈的過程管理。

5，什么是供應(yīng)鏈管理它可以從哪幾個方面來理解

供應(yīng)鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。　　供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上對企業(yè)整個作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產(chǎn)和銷售?！　CM(Supply Chain Management)就是對企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，是對供應(yīng)、需求、原材料采購、市場、生產(chǎn)、庫存、定單、分銷發(fā)貨等的管理，包括了從生產(chǎn)到發(fā)貨、從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的每一個環(huán)節(jié)?！　」?yīng)鏈管理(SCM)應(yīng)用是在企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它把公司的制造過程、庫存系統(tǒng)和供應(yīng)商產(chǎn)生的數(shù)據(jù)合并在一起，從一個統(tǒng)一的視角展示產(chǎn)品建造過程的各種影響因素。供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)賴以生存的商業(yè)循環(huán)系統(tǒng)，是企業(yè)電子商務(wù)管理中最重要的課題。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，企業(yè)供應(yīng)鏈可以耗費企業(yè)高達25%的運營成本。　　它主要是一種整合整個供應(yīng)鏈信息及規(guī)劃決策，并且自動化和最佳化信息基礎(chǔ)架構(gòu)的軟件，目標(biāo)在于達到整個供應(yīng)鏈的最佳化（在現(xiàn)有資源下達到最高客戶價值的滿足），為一種新的決策智能型軟件，覆蓋在所有供應(yīng)鏈公司的ERP和交易處理系統(tǒng)之上。供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求。職能領(lǐng)域主要包括產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術(shù)保證、采購、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。輔助領(lǐng)域主要包括客戶服務(wù)、制造、設(shè)計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵　?。?）以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力　?。?）強調(diào)企業(yè)應(yīng)專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競爭力，在供應(yīng)鏈上明確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包　?。?）各企業(yè)緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險，共享利益　　（4）對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進行設(shè)計、執(zhí)行、修正和不斷改進　?。?）利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運作　?。?）縮短產(chǎn)品完成時間，使生產(chǎn)盡量貼近實時需求　?。?）減少采購、庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本。

通俗的講就是對從原料采購、內(nèi)部生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制、交貨、售后服務(wù)的整個供應(yīng)鏈的管理活動就是供應(yīng)鏈管理，信必為舉例主要是整個供應(yīng)鏈的物流、信息流、資金流的規(guī)劃、設(shè)計、評估、控制，比如在哪里采購、什么運輸方式、運輸路徑、業(yè)務(wù)是外包還是自制、是拿到東南亞制造再拿回大陸組裝？尤其是現(xiàn)在人工成本不斷上漲的情況下，我們更需對整個供應(yīng)鏈進行評估設(shè)計，供應(yīng)鏈中的物料在庫、規(guī)格、位置等信息流動對接管理等等。

6，供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)理論

供應(yīng)鏈成本管理雖然是90年代提出的一種新的成本管理模式，但追求其理論淵源，與前人關(guān)于成本管理的各種研究理論是分不開的。供應(yīng)鏈成本管理理論基礎(chǔ)主要包括價值鏈理論、委托代理理論、交易成本理論和組織間成本管理理論等等。價值鏈概念由邁克爾?波特于1985年在其《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出，倡導(dǎo)運用價值鏈進行戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，以幫助企業(yè)獲取并維持競爭優(yōu)勢。價值鏈分析思想認(rèn)為，每一個企業(yè)所從事的在經(jīng)濟上和技術(shù)上有明確界限的各項活動都是價值活動，這些相互聯(lián)系的價值活動共同作用為企業(yè)創(chuàng)造價值，從而形成企業(yè)的價值鏈。比如，每一種產(chǎn)品從最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)歷無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)——作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，也是價值創(chuàng)造和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略上的價值鏈。價值鏈分為三種：企業(yè)內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈，本文主要探討的是前兩種價值鏈。企業(yè)內(nèi)部在運作過程中可以分解為多個單元價值鏈，每個單元價值鏈既會產(chǎn)生價值，也會消耗成本。某一個價值鏈單元是否創(chuàng)造價值，關(guān)鍵是看它是否提供了后續(xù)價值鏈單元的所需，是否降低了后續(xù)價值鏈單元的成本。同時，任何一個企業(yè)均處于某行業(yè)價值鏈的某一段，價值鏈的上游是它的原材料或產(chǎn)品的供應(yīng)商，下游是其分銷商或最終顧客。這種價值鏈的相互聯(lián)系成為降低價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈中各個環(huán)節(jié)的成本降低則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。價值鏈分析對于成本管理理論的最大貢獻就在于它拓展了成本管理的視角，將成本管理的重心延伸到了組織邊界，不只是局限于企業(yè)內(nèi)部，而是包括了價值鏈伙伴。供應(yīng)鏈描述了一種聯(lián)盟結(jié)構(gòu)，采購企業(yè)聯(lián)盟_生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)盟_銷售企業(yè)聯(lián)盟，這是一種增值能力更強的價值鏈。委托代理理論的核心是解決在利益相沖突和信息不對稱情況下,委托人對代理人的激勵問題,即代理問題，包括提高代理效果和降低代理成本。從廣義上說，存在合作的地方就存在委托代理關(guān)系，而供應(yīng)鏈成本管理強調(diào)的就是關(guān)系管理，也就是合作與協(xié)調(diào)，因此委托代理理論為其提供了分析的理論基礎(chǔ)和方法框架。根據(jù)委托代理理論來分析處于供應(yīng)鏈中的企業(yè)，處于上游的企業(yè)所扮演的是代理方的角色，而下游企業(yè)是委托方角色。存在委托代理關(guān)系就必然要發(fā)生代理成本，包括激勵成本、協(xié)調(diào)成本和代理人問題成本等。供應(yīng)鏈成本管理中就需要對這些成本進行分析，以期降低代理成本，優(yōu)化代理效果，使鏈條間企業(yè)的關(guān)系成本最低的同時達到良好的合作效果。交易成本（Transanction Costs），又稱交易費用，最早由羅納德·科斯在研究企業(yè)性質(zhì)時提出，是指交易過程中產(chǎn)生的成本。交易成本包括“發(fā)現(xiàn)相對價格的工作”、談判、簽約、激勵、監(jiān)督履約等的費用。毫無疑問,利用外部資源將帶來大量的交易成本。這就需要一種“圍繞核心企業(yè),通過信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始, 制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的,將供應(yīng)商、分銷商、零銷商,直到最終用戶連成一個整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式”，這就是供應(yīng)鏈。根據(jù)交易成本理論對供應(yīng)鏈成本進行分析，可以發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的交易成本大致包括:(1) 尋找價格的費用；(2) 識別產(chǎn)品部件的信息費用；(3) 考核費用；(4) 貢獻測度費用。另外,供應(yīng)鏈企業(yè)之間的長期合作建立在利益共享的基礎(chǔ)上，利益共享的一個重要依據(jù)是各企業(yè)在供應(yīng)鏈整體運作中的貢獻。由于分解和考核各企業(yè)的貢獻是困難的,這時會存在索取價格超過應(yīng)得價格的情況,以至于代理人的仲裁必不可少,這也是供應(yīng)鏈交易成本的內(nèi)容之一。因此，為了降低整個供應(yīng)鏈的交易成本，企業(yè)之間應(yīng)該建立緊密的合作伙伴關(guān)系，彼此信任，通過信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)信息共享。組織間成本管理（Interorganizational Cost Management，ICM）是對供應(yīng)鏈中有合作關(guān)系的相關(guān)企業(yè)進行的一種成本管理方法。目標(biāo)是通過共同的努力來降低成本。為了完成這個目標(biāo)，所有參與的企業(yè)應(yīng)該認(rèn)同這個觀點：“我們同坐一條船”，并且要鼓勵他們增加整個供應(yīng)鏈的效率而不是他們自身的效率。如果整個供應(yīng)鏈變的更加效率，那么他們分得的利潤也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個供應(yīng)鏈利潤的方法。由于它在很大程度上依賴于協(xié)調(diào)，所以它只適用于精細(xì)型供應(yīng)鏈，因為在精細(xì)型供應(yīng)鏈中，買賣雙方互相影響，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進措施取得的超額利潤應(yīng)該讓所有參與的企業(yè)共享。這種共享可以刺激到所有參與企業(yè)可以更好的共同合作。在供應(yīng)鏈中，企業(yè)可以有三種途徑來應(yīng)用組織間成本管理來協(xié)調(diào)降低成本的活動。第一，它可以幫助企業(yè)、它的顧客和它的供應(yīng)商尋求到新的方法來設(shè)計產(chǎn)品，以使得它可以在較低的成本下生產(chǎn)產(chǎn)品。第二，它可以幫助企業(yè)和它的供應(yīng)商尋求方法在生產(chǎn)的過程中更進一步的降低產(chǎn)品成本。第三，它可以幫助企業(yè)尋求方法使得企業(yè)間的交接地更有效率。當(dāng)然，供應(yīng)鏈成本管理理論基礎(chǔ)除了上述的理論之外，還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等等，本文對這些理論不再敘述。

第5章案例分析基于活動的物流成本核算模型(abc一scor)即是分析企業(yè)物流成本，優(yōu)化物流流程的一項銳器。本章我們將采用某日化公司的案例來說明abc一scor模型在采購作業(yè)分析中的意義。5.1案例介紹ac公司是一家日用化妝品的制造商，公司凈資產(chǎn)為10億美元。公司下屬有27家工廠，分別生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，包括洗衣粉、洗潔精、男女士化妝品、剃須刀等。公司的采購工作集中在總部，由兩個部門完成:采購部和應(yīng)付帳款部。公司的采購活動可以分為兩部分:庫存件采購和非庫存件采購，非庫存通常指備品備件(mro)，如辦公設(shè)備和用品、機修工具、維修備件、勞保用品等等。公司目前有供應(yīng)商(包括mro供應(yīng)商)約4，000家。用作業(yè)流程圖描述的公司采購流程如圖5.1所示。公司的庫存和備件請購單通過傳真或者電子郵件傳送到采購部，采購人員對請購單進行分類和合并，通常是按照供應(yīng)商進行分類和合并，比如將供應(yīng)商名稱首字母為a的請購單合并到一起。然后，將這些請購單交由相關(guān)采購人員進行詢價，由他們選定幾家符合質(zhì)量、服務(wù)、價格等要求的供應(yīng)商，再與其進行談判、協(xié)商，最終達成滿意的價格和條款后，發(fā)出采購定單。通常，從請購到發(fā)出采購單需要10天左右的時間。供應(yīng)商發(fā)出貨物后，會將發(fā)票直接傳給付款部，同時工廠進行收貨、驗貨和入庫工作，并將相關(guān)文件直接傳到付款部門。一般情況下，財務(wù)部門會在一周內(nèi)付款以獲取供應(yīng)商提供的現(xiàn)金折扣，如果沒有現(xiàn)金折扣則在一個月內(nèi)付款。5.2作業(yè)成本核算了解了公司的采購流程以后，由于整個采購流程包括的內(nèi)容較多，我們的分析重點將在付款這一子作業(yè)上，也即abc一scor模型中的第二層作業(yè)，以該部分的作業(yè)成本核算來闡釋物流作業(yè)成本核算的基本方法。結(jié)合作業(yè)成本核算的要求，本文在原案例的基礎(chǔ)上，對其中的一些細(xì)節(jié)進行了處理。5.2.1確認(rèn)資源在企業(yè)的采購環(huán)節(jié)中，隨企業(yè)的規(guī)模和業(yè)務(wù)流程的不同，涉及的間接資源在內(nèi)容和分布上會有所差異，但主要應(yīng)該包含以下內(nèi)容。(l)人工成本。人工是采購環(huán)節(jié)的主要資源，表現(xiàn)為采購人員、貨物接收和檢驗人員、搬運人員的工資、福利費和補貼等，是采購業(yè)務(wù)中主要的成本組成部分。(2)機器設(shè)備。主要涉及以下幾類:①采購數(shù)據(jù)維護必須的計算機系統(tǒng);②驗收必須的專門工具;③貨物入庫必須的搬運工具;④其他構(gòu)成固定資產(chǎn)的設(shè)備。這些設(shè)備的耗費主要表現(xiàn)為折舊費用和利息費用。在信息化和自動化程度較高的企業(yè)里面，該部分成本的數(shù)額也不容小覷。(3)低值易耗品。主要為辦公用品和工具、器具以及勞保用品消耗。(4)機會成本。包括兩部分:①因為延期付款而喪失的現(xiàn)金折扣;②因為采購環(huán)節(jié)疏忽使得采購的商品與生產(chǎn)要求有偏差甚至是不符合要求而導(dǎo)致的損失等。該部分成本視企業(yè)業(yè)務(wù)運作效率和投資規(guī)模等的影響而有所差異。(5)其他耗費。如水電費、差旅費等。本文僅以采購業(yè)務(wù)中付款作業(yè)為例，由于該作業(yè)的業(yè)務(wù)較為單一，其資源構(gòu)成主要為以下幾項(如表5.1所示)。 2.2界定作業(yè)中心和劃分作業(yè)作業(yè)中心是彼此分離的作業(yè)集合，作為資源的歸屬點，有助于控制和管理作業(yè)。scor模型將備貨型生產(chǎn)企業(yè)的采購流程分為5個大的作業(yè)環(huán)節(jié)，即:計劃、接收、檢驗、入庫和付款。在作業(yè)中心的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的實際情況，在保證實施成本合理的前提下，可以進一步細(xì)分為多個基礎(chǔ)作業(yè)。在本例中我們對該模型中的付款作業(yè)(51.5)進行作業(yè)中心劃分和作業(yè)細(xì)分，共分為7個基礎(chǔ)作業(yè)，如表5.2所示。 5.2.3第一階段分配(1)確認(rèn)資源動因作業(yè)成本法是一兩階段的成本分配方法，其分配的第一步是將資源歸屬到作業(yè)中心，分?jǐn)偡椒ㄍǔＳ腥N。①直接歸入:在成本明確且單獨屬于某一作業(yè)消耗時，直接將這部分成本歸屬到該作業(yè)。這是最沒有爭議的方式，但通常這種情況并不常見，因為大部分間接資源具有共享性質(zhì)。②動因歸屬(估計):找出一個參數(shù)(作業(yè)成本理論中稱為資源動因)來衡量或估計每項作業(yè)耗用資源的程度，利用這個共同的參數(shù)公平地將成本分?jǐn)傊粮鱾€作業(yè)。這是作業(yè)成本制度的核心思想之一。③武斷分?jǐn)?憑主觀判斷將某些無法以前兩種方式分?jǐn)偟某杀練w入某些特定作業(yè)。這種方式因為主觀性過強，應(yīng)該盡量避免。在表5.1列示的成本耗費中，我們可以看出，機會成本是因為付款優(yōu)先級審核(加快付款)的環(huán)節(jié)中造成的，因此，該部分成本就可以直接歸屬到加速付款作業(yè)(p5)中。而剩下的四項實物耗費中，工資費用和設(shè)備費用(以及其他費用)主要是由于人員/設(shè)備使用時間長短而決定的，因此我們可以按照各項作業(yè)時間長短將資源分配到作業(yè)。而低值易耗品的消耗主要在打單、影印等過程中消耗，其資源動因為打單數(shù)，如表5.3所示。 (2)資源分配至作業(yè)確定好資源動因后，我們可以根據(jù)該動因?qū)⑾牡馁Y源分配至各項作業(yè)，計算如表5.4。 (1)確認(rèn)作業(yè)動因付款作業(yè)中心的八項作業(yè)，可以根據(jù)其描述進行作業(yè)動因分析，即是什么因素導(dǎo)致產(chǎn)生了這些活動。具體分析見表5.5。將表5.5分析得出的作業(yè)成本庫分按作業(yè)動因分配，可得出作業(yè)(成本)動因率，即表5.5的第五列。 (2)作業(yè)成本分配到成本對象假設(shè)在公司眾多的供應(yīng)商，有供應(yīng)商a、b、c，該年度與t公司的交易量如表5.6所示，則依據(jù)表5.5計算得出的成本動因率可以得出每家供應(yīng)商的付款交易總成本和單位交易成本(表5.7)。 5.3結(jié)果分析通過對付款作業(yè)成本的分析，我們可以得出以下結(jié)論:(1)ac公司采購付款作業(yè)成本主要集中在加速付款(優(yōu)先級識別)和三方審核，分別占了總成本的48%和23%。而與供應(yīng)商溝通的費用排第三位(10%)，如圖5.2所示。通常，與供應(yīng)商溝通的耗費是比較多的，但是在本案例中，因為該公司的三方核對需要花費大量的人工，導(dǎo)致成本增加。而在發(fā)票比較多的時候，無法及時按供應(yīng)商要求的時間辦理付款手續(xù)而導(dǎo)致失去現(xiàn)金折扣，其直接結(jié)果就是機會成本的劇幅增加。因此，在ac公司進行流程改善的時候，應(yīng)著重考慮這三個環(huán)節(jié)的改善。 (2)從表5.7可看出，年采購額較大的供應(yīng)商a和c，其單位付款成本僅為采購額少的供應(yīng)商b的1/3和1/6。因此，與供應(yīng)商的交易量越多，其單位采購額的交易成本越低，這與傳統(tǒng)交易成本理論是相吻合的。同時，也說明與供應(yīng)商建立長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，減少小定單采購，將有助于降低物流成本。(3)當(dāng)與供應(yīng)商達到一定數(shù)額的交易量時，我們會發(fā)現(xiàn)，其交易費用會隨交易的頻繁度增加而上升，因為其付款作業(yè)是隨發(fā)票處理成本密切相關(guān)的。這從另一方面說明，在衡量最佳交易模式時，應(yīng)該采用系統(tǒng)的觀點。由于本數(shù)例僅局限在付款業(yè)務(wù)，在綜合采購的5個作業(yè)中心的成本分析后，相信對這個問題會有一個很好的答案。在本案例分析中，我們僅分析了供應(yīng)鏈中一個業(yè)務(wù)活動的作業(yè)成本，它是整個供應(yīng)鏈的成本與流程優(yōu)化的重要組成部分，但這不是完整的供應(yīng)鏈成本分析，在結(jié)論的討論中有一定的局限性。但通過該例分析，我們可以看出作業(yè)成本法對于分析快速消費品供應(yīng)鏈的交易成本的有效性，同時得到一個啟示，從整體出發(fā)，才能系統(tǒng)、科學(xué)地對快速消費品供應(yīng)鏈成本進行有效地分析和控制。