模式創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新的基本模式有哪幾種

來源：整理時間：2024-11-13 09:52:44 編輯：智能門戶手機版

1，技術(shù)創(chuàng)新的基本模式有哪幾種

基于科學(xué)技術(shù)的創(chuàng)新模式、基于引進消化吸收基礎(chǔ)上的二次創(chuàng)新模式、基于實踐體驗的創(chuàng)新模式

技術(shù)創(chuàng)新的基本模式有哪幾種

2，人力資源管理模式創(chuàng)新具體該怎么做呢

將命題縮小你就會發(fā)現(xiàn)該怎么做了。管理模式創(chuàng)新，人力資源審核創(chuàng)新，人力吸引創(chuàng)新等等，你就會發(fā)現(xiàn)具體該怎么做了。從公司的實地規(guī)模，發(fā)展?fàn)顩r，是穩(wěn)固發(fā)展的企業(yè)那么建議你提升現(xiàn)有人力資源。

突出人力資源的戰(zhàn)略管理和制度化。人力資源管理必須突出戰(zhàn)略的高度和制度化的管理，強調(diào)發(fā)掘、發(fā)揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。要有這樣的一個觀點：人力資源部是一個可以盈利的部門！【英朗企劃】

人力資源管理模式創(chuàng)新具體該怎么做呢

3，企業(yè)有哪些技術(shù)創(chuàng)新模式

1.“內(nèi)生”型：自主創(chuàng)新；2.投資入股型：加入研發(fā)聯(lián)合體；3.核心技術(shù)外取型：并購；4.研發(fā)價值鏈分解型：外包具體方式有：產(chǎn)學(xué)研長期戰(zhàn)略合作、產(chǎn)學(xué)研項目合作、技術(shù)轉(zhuǎn)移、引進消化吸收、留學(xué)生自主技術(shù)、企業(yè)自主開發(fā)等

要素創(chuàng)新材料創(chuàng)新設(shè)備創(chuàng)新要素組合方法的創(chuàng)新生產(chǎn)工藝創(chuàng)新生產(chǎn)過程的時空組織創(chuàng)新要素組合結(jié)果創(chuàng)新品種創(chuàng)新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

1、技術(shù)、市場和制度環(huán)境的不確定性。由于技術(shù)革新速度提高、信息不完備和市場快變等蘊含的不確定因素．使企業(yè)在創(chuàng)新過程中決策困難、行為不穩(wěn)定。網(wǎng)絡(luò)模式具有較好地對環(huán)境變化做出相機反應(yīng)、快速廉價重新配置資源的特質(zhì)，可將各種不確定性內(nèi)化，增強技術(shù)創(chuàng)新過程的可控度。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)由創(chuàng)新企業(yè)、政府、高校及科研院所、其它相關(guān)企業(yè)、用戶、中介和金融機構(gòu)等多種主體構(gòu)成，是一種混合型網(wǎng)絡(luò)。其中既包括創(chuàng)新企業(yè)與上下游關(guān)系的供應(yīng)商以及用戶之間形成的垂直合作網(wǎng)絡(luò)．也納入了創(chuàng)新企業(yè)與政府、高校及科研院所或競爭對手之問形成的水平合作網(wǎng)絡(luò)。而且．還可能嵌套著若干由聯(lián)系密切的某幾個主體所形成的、大小不等的子網(wǎng)絡(luò)。 2、創(chuàng)新資源稀缺。創(chuàng)新資源稀缺和分散，對本身強資源依賴的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新非常不利網(wǎng)絡(luò)模式中密切的成員關(guān)系，為資源整合提供了渠道和平臺，從而緩解了創(chuàng)新需求與資源稀缺的矛盾，提高了社會資源總效用。 3、技術(shù)的系統(tǒng)化特征新技術(shù)往往需要多種互補性技術(shù)的同步發(fā)展，個別企業(yè)對此無能為力。因而需要掌握相關(guān)技術(shù)的企業(yè)或組織攜手合作．形成技術(shù)聯(lián)盟或創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，整體推動技術(shù)進步。環(huán)境的變化催生了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)、政府、高校／科研機構(gòu)、金融機構(gòu)及中介組織等異質(zhì)主體的結(jié)網(wǎng)合作成為必然。但多個非同類主體間的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)不易自發(fā)形成．往往需要有一定的主導(dǎo)力量從中進行組織、協(xié)調(diào)和促動。實踐中，這個角色通常由企業(yè)、政府、高校／科研機構(gòu)等主體分別或共同承擔(dān)

企業(yè)有哪些技術(shù)創(chuàng)新模式

4，什么是電子商務(wù)模式創(chuàng)新

電子商務(wù)模式，就是指在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中基于一定技術(shù)基礎(chǔ)的商務(wù)運作方式和盈利模式。研究和分析電子商務(wù)模式的分類體系，有助于挖掘新的電子商務(wù)模式，為電子商務(wù)模式創(chuàng)新提供途徑，也有助于企業(yè)制定特定的電子商務(wù)策略和實施步驟。電子商務(wù)模式可以從多個角度建立不同的分類框架，最簡單的分類莫過于BtoB、BtoC和CtoC這樣的分類，但就各模式還可以再次細分。電子商務(wù)模式的轉(zhuǎn)變: 一是應(yīng)用模式的轉(zhuǎn)變，將ERP與電子商務(wù)相融合，形成全程電子商務(wù)模式; 　　二是消費模式的轉(zhuǎn)變，消費由許可模式向 SaaS模式過渡，降低總體擁有成本和使用門檻; 　　三是外包模式的轉(zhuǎn)變，未來社會分工會越來越細，IT外包不單是軟件外包，還包括人才外包，運行環(huán)境外包等等，大外包是未來的趨勢。全程電子商務(wù)模式在SaaS基礎(chǔ)上已經(jīng)產(chǎn)生出了這種大外包的形式。在這些基礎(chǔ)上進行改良和創(chuàng)新！

1，電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)該是做電子商務(wù)的企業(yè)吧。就是這個企業(yè)的產(chǎn)品就是電子商務(wù)。例如阿里巴巴的b2b平臺，中國創(chuàng)造平臺等。企業(yè)電子商務(wù)，就是各個企業(yè)實行電子商務(wù)的貿(mào)易方式。就是企業(yè)通過新興的營銷模式----電子商務(wù)，進行營銷。使用這些平臺進行推廣和宣傳，以達到推廣目的，贏得客戶訂單。2，電子商務(wù)企業(yè)的盈利模式呢。大的來講，阿里巴巴免費注冊會員，但是其他功能都是付費的，比如誠信通、旺鋪等。比如中國創(chuàng)造更高級的軟件也是付費的，像集團營銷通等。另外這些平臺還幫助企業(yè)做網(wǎng)絡(luò)廣告等推廣，都是收費的。再其次就是開發(fā)并銷售企業(yè)使用的軟件，也是利潤點。另外電子商務(wù)企業(yè)可以提供電子商務(wù)咨詢服務(wù)，收取服務(wù)費用。還有的電子商務(wù)企業(yè)可以幫助其他企業(yè)進行電子商務(wù)建設(shè)，網(wǎng)站建設(shè)，網(wǎng)絡(luò)營銷等相關(guān)服務(wù)。3，我個人的創(chuàng)新點就不好說了。舉實例吧。中國制造&中國創(chuàng)造是一個新興的電子商務(wù)平臺。他們平臺下有一個電子商務(wù)決策支持系統(tǒng)，幫助中小企業(yè)了解并進行電子商務(wù)建設(shè)，避免企業(yè)走入上網(wǎng)誤區(qū)。這就是電子商務(wù)平臺之外的電子商務(wù)咨詢啊。再還有就是，除了他們自己的綜合性平臺以外，他們還在平臺內(nèi)設(shè)置很多特色性的展廳等。說白了，也就是基于自己的強大平臺，策劃并開發(fā)出很多新型產(chǎn)品，最終能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)推廣和營銷的目的就可以啊。可以給分了不？呵呵。

5，中小企業(yè)如何實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新

圍繞企業(yè)的核心能力進行資源整合　　無數(shù)案例表明，只有專注建立核心能力、向?qū)I(yè)化發(fā)展，中小企業(yè)才可能在產(chǎn)品差異化方面取得成功。目前許多中小企業(yè)熱衷于固定資產(chǎn)投資、盲目追求企業(yè)規(guī)模，造成資源投放和配置過分多元和散亂，無法形成核心能力。　　核心能力也是企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵。眾所周知，IBM將PC制造部門出售給聯(lián)想，保留芯片制造，從IT制造商轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)方案解決商?！　∧切┳⒅嘏囵B(yǎng)核心能力的企業(yè)，通常得到了快速的發(fā)展。金風(fēng)科技即是一例。其專注風(fēng)力發(fā)電機組中發(fā)電機的設(shè)計與組裝、控制芯片開發(fā)等核心業(yè)務(wù)，而將發(fā)電機的零部件以及發(fā)電機組中其他部分采用專業(yè)化協(xié)作（外協(xié)件占產(chǎn)品成本98%以上），極大地提高了企業(yè)的核心能力。　　商業(yè)模式的創(chuàng)新　　如果說建立核心能力并提高管理水平是從靜態(tài)與局部方面衡量企業(yè)經(jīng)營，那么商業(yè)模式更多是從動態(tài)以及全局的角度評估企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以及提供的服務(wù)是可復(fù)制的，但商業(yè)模式卻是企業(yè)獨有的。如果商業(yè)模式存在致命缺陷，那么無論戰(zhàn)略如何完善，管理水平如何提高、計劃執(zhí)行如何認(rèn)真，企業(yè)都注定無法獲得預(yù)期的成功。　　創(chuàng)新商業(yè)模式的三種類型　　通過大量的中小企業(yè)商業(yè)模式案例研究，我們發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式的創(chuàng)新可以分為三種類型，即收入模式、行業(yè)模式以及協(xié)作模式創(chuàng)新。　　收入模式創(chuàng)新主要是指通過重新配置產(chǎn)品或推出新的定價模型實現(xiàn)的創(chuàng)新，是一種利用客戶體驗、選擇和喜好進行創(chuàng)新的模式。這種創(chuàng)新方式一般與產(chǎn)品的后續(xù)服務(wù)有關(guān)。　　采取定價模型實現(xiàn)創(chuàng)新的鼻祖是吉列(Gillette)公司。吉列成立初期（大約1903年）將一把剃刀的零售價定為55美分，這個價格實際上不到其成本的1/5。表面上看吉列做的是賠本買賣，實際上，吉列大賺特賺。因為“吉列剃刀”只能使用吉列發(fā)明的專利刀片，顧客每次購買剃刀，必須配套買刀片，吉列把刀片定價為5美分，而實際成本還不到1美分。對顧客而言，一個刀片可以使用六七次，每次刮臉成本不足1美分。正是憑著收入模式的創(chuàng)新，才造就了吉列公司在剃刀行業(yè)的霸主地位。　　中小企業(yè)板上市公司中，也有一些采用收入模式創(chuàng)新，如ATM（自動柜員機）制造公司御銀股份以介入ATM運營的方式，實現(xiàn)收入模式的突破和創(chuàng)新。御銀股份原是ATM產(chǎn)品生產(chǎn)商，主要以研發(fā)、生產(chǎn)、銷售ATM為主。2002年，公司開始介入ATM運營服務(wù)，與銀行合作，由公司提供ATM，通過銀行網(wǎng)絡(luò)向銀行卡的持卡人提供銀行卡交易服務(wù)，公司根據(jù)每臺ATM提供的交易筆數(shù)向銀行收取手續(xù)費。2008年，御銀股份與銀行合作運營服務(wù)收入占總收入的比例達到了39%?！　⌒袠I(yè)模式創(chuàng)新是指通過向新行業(yè)轉(zhuǎn)移、重新定義現(xiàn)有行業(yè)，并創(chuàng)建全新行業(yè)，實現(xiàn)行業(yè)模式的創(chuàng)新。行業(yè)模式創(chuàng)新的典型公司是蘋果公司，原來主要從事電腦以及數(shù)字產(chǎn)品的經(jīng)營，通過iPod與iTunes的結(jié)合，開創(chuàng)了一個全新的行業(yè)。　　中小板中，九陽股份是一例。九陽股份結(jié)合中國人的飲食習(xí)慣，融合榨汁機以及電水壺功能，建立了小家電行業(yè)中新的細分行業(yè)—豆?jié){機行業(yè)。　　協(xié)作模式創(chuàng)新是指通過專業(yè)化分工和價值鏈分析，重新定義企業(yè)在價值鏈中的角色和組織邊界。　　如美特斯邦威，將工作重心放在服裝設(shè)計、品牌運營、渠道建設(shè)上，而將生產(chǎn)全部外包給其他企業(yè)。又如魚躍醫(yī)療，在保持產(chǎn)品品牌以及銷售渠道等核心能力的前提下，將產(chǎn)品設(shè)計外包給專業(yè)設(shè)計公司，在提高產(chǎn)品質(zhì)量與檔次的同時，控制了成本。　　近年來，部分加工類企業(yè)向價值鏈的前端如研發(fā)、設(shè)計，以及價值鏈后端如渠道、服務(wù)等延伸，也是協(xié)作模式創(chuàng)新的主要形式。隨著全球一體化以及信息技術(shù)的發(fā)展，采用協(xié)作模式創(chuàng)新將成為商業(yè)模式創(chuàng)新的主要類型。當(dāng)然，在實際中，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新更多是幾種方式的有機融合?！　【哂型黄菩缘纳虡I(yè)模式創(chuàng)新往往都是由新興的企業(yè)發(fā)起的，但事實上，企業(yè)無論處于什么階段，無論處于什么行業(yè)，都有進行商業(yè)模式變革的機遇。僅僅在20年前，諾基亞公司還是一個生產(chǎn)膠鞋、輪胎、紙張和電子產(chǎn)品的集團公司，一個來自500萬人口的北歐小國的森工企業(yè)一躍成為當(dāng)今世界三大通訊設(shè)備生產(chǎn)廠商之一，諾基亞成功的秘訣在于把握市場變化趨勢，及時調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，抓住時機進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。借助中國龐大的市場規(guī)模，中國的中小企業(yè)完全有機會，圍繞核心能力，引領(lǐng)并推動商業(yè)模式的創(chuàng)新。

開銳創(chuàng)富公司是一家專門研究戰(zhàn)略與商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計的公司，其《商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計方案》包括：潛力市場及隱性客戶需求定位報告；多層次、快速增長的收入設(shè)計方案；有效降低成本的實施方案；快速進行規(guī)模復(fù)制的可行方案；避免競爭對手抄襲的關(guān)鍵方案；價值鏈上游供應(yīng)商、下游客戶、橫向合作伙伴的合作方案。開銳創(chuàng)富“商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計七步法”包括：商業(yè)模式還原及診斷、核心能力與優(yōu)勢資源確定、客戶價值深度挖掘、商業(yè)模式生態(tài)圈構(gòu)建、商業(yè)模式創(chuàng)新方案設(shè)計、創(chuàng)新方案執(zhí)行計劃制定、融資方案設(shè)計。有興趣可以具體去開銳創(chuàng)富網(wǎng)站查看相關(guān)材料。

6，哪些企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新從哪些方面開展

認(rèn)識商業(yè)模式應(yīng)避免幾大概念誤區(qū) 要認(rèn)識商業(yè)模式創(chuàng)新，必須先認(rèn)識商業(yè)模式，并將其與三個為常人所熟知的概念進行區(qū)分。首先，商業(yè)模式不等于營銷模式。眾所皆知，國美、蘇寧是兩個成功的家電品牌，有人說，他們的成功靠的是競價協(xié)議，那么為何百貨公司不能像他們一樣低價？低價到無利可圖之時，百貨公司退出市場，為何國美、蘇寧仍然能繼續(xù)經(jīng)營？就拿國美來說，他并不靠家電銷售盈利，而是將賣家電所賺的錢投資房地產(chǎn)，再拿房產(chǎn)的盈利投資家電。國美靠的是商業(yè)模式，而非盈利模式，前者是長期的經(jīng)營行為，而后者是短期的市場行為。其次，商業(yè)模式也不完全等同于盈利模式，前者追求市盈率，即企業(yè)價值回報，而后者看重利潤率，即產(chǎn)品價值回報。就以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的成功為例，在2008年前，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)近十年未實現(xiàn)盈利，待上市之后，其市值卻達近30億元，可見其創(chuàng)始人并不是靠盈利模式賺錢，而是依靠股權(quán)價值。因此更確切的表述應(yīng)該是商業(yè)模式內(nèi)含盈利模式，一個企業(yè)的價值包括股權(quán)價值、協(xié)同價值、品牌價值、專利價值，而這些并不能以盈利模式來解釋。此外，商業(yè)模式更不是管理模式，前者是將固有的東西進行變化，后者是將變化變成固化；商業(yè)模式也是戰(zhàn)略，它是企業(yè)最基本的思想和原則。就拿董事長和總經(jīng)理的分工來說，前者必須是商業(yè)模式專家，后者是戰(zhàn)略專家。因此，我們可以給商業(yè)模式下個定義：它是企業(yè)創(chuàng)造價值、實現(xiàn)價值的核心商業(yè)邏輯，也是企業(yè)價值最大化的解決方案，是企業(yè)最根本的DNA，是內(nèi)在本質(zhì)、潛規(guī)則。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)失敗 49%源于商業(yè)模式的缺陷？根據(jù)國家工商總局的統(tǒng)計，截至2010年6月底，全國工商登記注冊企業(yè)數(shù)為1089.8萬戶，其中中小企業(yè)達1078.9萬戶，幾乎占總數(shù)的99%，雖然數(shù)量龐大，但很多企業(yè)尚未成熟就早早夭折，這些中小企業(yè)平均壽命僅為2.9年。在這些失敗的企業(yè)中，有49%的企業(yè)失敗源于商業(yè)模式的缺陷，23%的企業(yè)源于戰(zhàn)略的失誤，由于執(zhí)行的問題而失敗的企業(yè)占20%，剩下的是其他原因造成的。雖然經(jīng)過三年的發(fā)展，企業(yè)的數(shù)量會發(fā)生變化，但比例基本維持在這一水平，這一數(shù)據(jù)令人擔(dān)憂，但最讓人擔(dān)心的是，這些因為商業(yè)模式缺陷而失敗的企業(yè)，其經(jīng)營者未必能充分認(rèn)識失敗根源所在，在他們看來，失敗的原因或在于市場競爭過于激烈，或在于人才的流失等等。造成這種缺失的原因在于過去30年，很多行業(yè)一直在“低成本、低勞動力”這條直行道上走，然而2008年，中國經(jīng)濟迎來了新的轉(zhuǎn)折——企業(yè)所處的宏觀環(huán)境正在發(fā)生著變化，中國低成本模式正在走向終結(jié)，原材料成本不斷上漲，人口紅利逐漸消失，產(chǎn)能過剩屢見不鮮，同質(zhì)化競爭走向惡化。當(dāng)下還存在一種普遍現(xiàn)象，即父輩企業(yè)家不愿意讓子女繼承，同時子女也大多不愿意繼承，原因在于不少年輕人認(rèn)為父輩當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)模式過于粗放。這一代人在創(chuàng)業(yè)之初就接受了完整的商業(yè)體系和經(jīng)營體系，使得他們極具競爭力，這是現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者與過去創(chuàng)業(yè)者最大的區(qū)別。商業(yè)模式創(chuàng)新需要三種思維合而為一商業(yè)模式創(chuàng)新的核心在于“打破”，這是戰(zhàn)略的盲點所在，因為戰(zhàn)略仍舊是建立在既定的規(guī)則之上，而商業(yè)模式創(chuàng)新就需要“破界”。商業(yè)模式創(chuàng)新是商業(yè)模式存在的核心價值和意義，而它的方法論就是需要用正確的思維方式，將投資者的全局思維、顛覆者的創(chuàng)新思維和經(jīng)營者的規(guī)劃思維三者合而為一。所謂的全局思維，就是有層次性、發(fā)展性、系統(tǒng)性的思維，不僅需看到企業(yè)的發(fā)展，也要看到產(chǎn)業(yè)、商業(yè)的發(fā)展，不僅了解宏觀趨勢，也要了解中觀趨勢、微觀趨勢，尋找趨勢共振，而在當(dāng)下，有不少企業(yè)經(jīng)營者存在知識結(jié)構(gòu)的缺陷。此外，也有一些企業(yè)運營者的思維沒有層次感，從而導(dǎo)致錯位，例如本該考慮商業(yè)模式的董事長，卻一直站在總經(jīng)理的位置上，思考戰(zhàn)略問題，董事長是一家企業(yè)規(guī)則的制定者和把握者，剩下的就應(yīng)該交給人才去做，做一個“聰明的懶人”。全局思維就是要把握從低級到高級的發(fā)展路徑，把握事物發(fā)展中的周期節(jié)奏，把握企業(yè)發(fā)展的路徑和周期節(jié)奏。正如俗話所說“3歲看到70歲”，不少投資機構(gòu)在選擇項目投資、進行風(fēng)險評估時，就擁有這樣的思維，這個思維并不是依靠理論建立起來的，而是靠視野和經(jīng)驗，靠全局的思維方式。其次，經(jīng)營者應(yīng)該擁有顛覆者的創(chuàng)新思維。一個人越有經(jīng)驗，往往越容易存在慣性思維，從商業(yè)模式的角度來講，今天許多行業(yè)正在經(jīng)歷“隔行打劫”，例如如家快捷酒店的創(chuàng)始人并不懂得酒店管理經(jīng)營，然而他卻帶領(lǐng)團隊4年時間實現(xiàn)納斯達克上市，為何他會成功？因為他雖對行業(yè)經(jīng)驗不懂，但卻對商業(yè)經(jīng)驗非常豐富。在大部分酒店采取購買場地之時，如家采用的是租賃的輕資產(chǎn)運作模式，當(dāng)高檔酒店和低端旅館林立之時，如家卻在其中找到中間市場，最終走向成功。第三個是經(jīng)營者的規(guī)劃思維。任何一個想法、點子，都可以將其變成可落地、可執(zhí)行的，這就是需要管理經(jīng)驗。如果經(jīng)營者三種思維中缺少一種，就必須要去學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的途徑不是找書本，而是找行業(yè)專家。不同階段的企業(yè) 面臨不同的商業(yè)模式缺陷企業(yè)發(fā)展往往會經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和蛻變期。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期之時，最大的商業(yè)模式缺陷就是定位缺陷。曾經(jīng)有一家企業(yè)表示自己擁有一項比淘寶更好的技術(shù)，但是真正會選擇投資其的人卻幾乎沒有，這樣的一家企業(yè)，隨時都面臨著死亡的可能性，這也是當(dāng)前很多初創(chuàng)期企業(yè)定位錯誤所在。初創(chuàng)企業(yè)要學(xué)會“補缺”，即尋找細分市場，不要競爭，要尋找藍海定位。任何一個細分市場，只要具有全國推廣的價值，都是一個藍海行業(yè)。細分不是市場小，而是價值很精準(zhǔn)。就拿寶潔集團為例，旗下的洗發(fā)水品牌基本可滿足人們的需求，然而霸王洗發(fā)水的出現(xiàn)，就是找到了洗發(fā)水的細分市場，這是藍海思維，也是每一個創(chuàng)業(yè)者值得探究的思維方式。成長期的企業(yè)往往會遇到的商業(yè)模式缺陷是擴張缺陷，更甚者，出現(xiàn)拆東墻補西墻的情況。企業(yè)經(jīng)營者不懂得如何在發(fā)展過程中打造自己的核心競爭力。南京曾經(jīng)有一位企業(yè)家，他是防火墻面材料的發(fā)明者，因為他的這一項發(fā)明，才有了這一行業(yè)的存在，但他并沒有得到這一行業(yè)最大的價值，只是二流的供應(yīng)商。什么樣的技術(shù)最具備商業(yè)價值？改變規(guī)則的技術(shù)最具備商業(yè)價值。很多正在擴張的企業(yè)會遇到這一難題：他有核心技術(shù)，卻不懂得加強這一核心技術(shù)。成熟期最大的問題是管理失效，即人心渙散、機制失效。蛻變期的企業(yè)商業(yè)模式缺陷在于資本缺陷。